項管項目管理制度3篇

項管項目管理制度是一套全面指導(dǎo)項目執(zhí)行、監(jiān)控和控制的規(guī)則體系，旨在確保項目能夠高效、有序地進(jìn)行，同時保證質(zhì)量和風(fēng)險的有效管理。其主要內(nèi)容包括：

1. 項目組織架構(gòu)與職責(zé)分配

2. 項目策劃與規(guī)劃流程

3. 項目執(zhí)行與監(jiān)控機(jī)制

4. 風(fēng)險識別與應(yīng)對策略

5. 質(zhì)量控制與驗收標(biāo)準(zhǔn)

6. 溝通協(xié)調(diào)與報告制度

7. 變更管理和決策流程

8. 成本控制與財務(wù)管理

9. 項目審計與評估方法

10. 員工培訓(xùn)與績效考核

包括哪些方面

這些內(nèi)容涵蓋了項目的各個方面，從項目的啟動到收尾，包括但不限于：

1. 項目啟動階段的團(tuán)隊組建、目標(biāo)設(shè)定和資源分配

2. 規(guī)劃階段的工作分解結(jié)構(gòu)（wbs）、時間表制定和預(yù)算編制

3. 執(zhí)行階段的任務(wù)執(zhí)行、進(jìn)度跟蹤和問題解決

4. 監(jiān)控階段的性能指標(biāo)分析、風(fēng)險評估和糾正措施

5. 結(jié)束階段的項目交付物審核、經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)和項目關(guān)閉

重要性

項管項目管理制度的重要性不言而喻，它：

1. 提供了清晰的指導(dǎo)，幫助團(tuán)隊成員理解各自的角色和責(zé)任

2. 確保項目按照既定的目標(biāo)和計劃進(jìn)行，避免無序和混亂

3. 通過風(fēng)險管理和質(zhì)量控制，降低項目失敗的可能性

4. 優(yōu)化資源配置，提高項目效率

5. 通過有效的溝通和報告，增進(jìn)各方理解和合作

6. 為項目的成功提供可衡量的標(biāo)準(zhǔn)，便于后期的審計和改進(jìn)

方案

為建立和完善項管項目管理制度，我們可以采取以下措施：

1. 根據(jù)項目類型和規(guī)模定制化制度，確保其適用性和靈活性

2. 定期評估和更新制度，以適應(yīng)業(yè)務(wù)變化和技術(shù)進(jìn)步

3. 對項目團(tuán)隊進(jìn)行制度培訓(xùn)，確保全員理解和執(zhí)行

4. 強(qiáng)化項目領(lǐng)導(dǎo)力，培養(yǎng)項目經(jīng)理的決策能力和危機(jī)處理能力

5. 實施項目管理系統(tǒng)，利用數(shù)字化工具提升管理效能

6. 建立反饋機(jī)制，鼓勵團(tuán)隊成員提出改進(jìn)建議，不斷優(yōu)化制度

在實踐中，我們需要不斷調(diào)整和完善項管項目管理制度，使其成為推動項目成功的關(guān)鍵力量。通過嚴(yán)格執(zhí)行制度，我們能確保每個項目都能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，從而提升組織的整體項目管理水平。

項管項目管理制度范文

第1篇 房地產(chǎn)項目銷售統(tǒng)計報表專項管理制度

項目銷售統(tǒng)計報表專項管理制度

銷售報表分為日報表、周報表、月報表。日報表主要指《各樓盤銷售及收款日報表》、《各城市銷售、收款匯總表》;周報表主要指《各樓盤銷售動態(tài)表》、《各樓盤按揭進(jìn)度表》、《已售抵押房匯總表》,《客戶分析表》周報表必須在每周周一報出公司領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門。月報表主要為《各樓盤銷售、收款匯總表》。

外地公司營銷中心必須在每天上午10:00前將《樓盤銷售及收款日報表》、《客戶分析表》報集團(tuán)營銷品牌中心。

集團(tuán)營銷品牌中心統(tǒng)計人員在每天上午12:00前完成各樓盤前一天《銷售及交款日報表》,經(jīng)集團(tuán)營銷品牌中心總經(jīng)理審核簽字后,報送公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審閱。 營銷中心統(tǒng)計人員必須在每周一下午5:00前將《已售抵押房清單》(含樓盤名稱、房號、面積、付款方式、成交價、貸款額)報資金中心。

按揭經(jīng)辦人員每周一上午10:30前完成各樓盤《按揭進(jìn)度表》,經(jīng)營銷中心總經(jīng)理審核簽字后,報送公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)審閱。每月最后一天的匯總表報送資金中心、財務(wù)部。

營銷中心統(tǒng)計人員每周至少一次與財務(wù)部統(tǒng)計人員對上周收款情況進(jìn)行核對,按揭經(jīng)辦人員每月最后一天與財務(wù)部統(tǒng)計人員對本月按揭下款情況進(jìn)行核對,發(fā)現(xiàn)問題必須在2天內(nèi)查明原因,并報營銷中心、財務(wù)總部負(fù)責(zé)人。

第2篇 某工程項目立項管理制度

第一章 總則

1.1 為有目的、有計劃、有組織的開展工程項目活動,引導(dǎo)項目立項程序規(guī)范化、制度化、科學(xué)化,提高項目立項資金的效益;同時明確項目立項過程中相關(guān)職責(zé)、權(quán)限,保證項目立項的順利實施,結(jié)合公司的實際,特制定本制度。

1.2 本制度適用于公司下屬分子公司的新建、改建、擴(kuò)建、安裝、技術(shù)改造、重大的維修項目。

公司所有工程項目一律先立項、后建設(shè)。

1.3 本制度所指的立項是指公司內(nèi)部立項,不包含在政府部門的立項。

第二章 立項管理的相關(guān)職責(zé)

2.1 公司項目立項實行提議、審批制度,即:由投資發(fā)展部或公司及分子公司主要領(lǐng)導(dǎo)提出項目建議,經(jīng)項目調(diào)研后,由總裁審批立項。避免盲目的立項、增加無謂的成本。

2.2 投資發(fā)展部作為項目的主要提出單位,根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃提出項目建議,負(fù)責(zé):

(1)組織銷售、市場、技術(shù)、經(jīng)營、管理、財務(wù)、土建、設(shè)備、工藝、審計以及中介服務(wù)機(jī)構(gòu)等相關(guān)部門及專家組成項目評審組,對項目進(jìn)行評審;

(2)對項目進(jìn)行調(diào)研;

(3)參與可行性報的編制,組織項目立項。

2.3項目部是工程項目立項的配合單位,配合投資發(fā)展部及項目評審組進(jìn)行市場調(diào)研,編寫可行性報告等。

2.4 項目評審組主要負(fù)責(zé)項目必要性、可行性、經(jīng)濟(jì)性的評審,并參與編制可行性報告。

2.5 總裁、董事會及股東大會,投資發(fā)展部提出項目評審組成員由總裁確認(rèn),.總裁審批投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%以下的項目投資;投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%-50%間的項目由董事會批準(zhǔn);投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%以上的項目須經(jīng)股東大會審批通過。

第三章 項目的立項程序

3.1 投資發(fā)展部負(fù)責(zé)公司整體發(fā)展的規(guī)劃,根據(jù)公司發(fā)展需要,提出項目建議(《項目建議書》見附件),并向總裁匯報,由總裁簽批;

另外,公司及各分子公司主要領(lǐng)導(dǎo)也可根據(jù)需要,提出項目建議,由投資發(fā)展部初步調(diào)查,填寫《項目建議書》(見附件)。

3.2 投資發(fā)展部根據(jù)項目基本情況,組織銷售、市場、供應(yīng)、技術(shù)、經(jīng)營、管理、財務(wù)、土建、設(shè)備、工程、工藝、審計以及中介服務(wù)機(jī)構(gòu)等專家組成項目評審組。

3.3 投資發(fā)展部、項目部、項目評審組對組織人員對擬立項項目進(jìn)行市場調(diào)研。

3.4 項目評審組以評審會議的形式,對實施項目的可行性、必要性、經(jīng)濟(jì)性等進(jìn)行分析,并協(xié)調(diào)達(dá)成一致意見。

3.5 項目評審?fù)ㄟ^后,由投資發(fā)展部主導(dǎo),項目部、項目評審組協(xié)助,共同編制項目可行性報告,必要時可聘請第三方機(jī)構(gòu)編寫可行性報告。

3.6可行性報告完成后,投資發(fā)展部填寫《項目立項單》(附可行性報告),提交總裁審批。

3.7 根據(jù)項目立項審批權(quán)限(見“項目立項審批權(quán)限一覽表”),項目立項經(jīng)總審批后,需要董事會或股東大會批準(zhǔn),提交董事會或股東大會審批。

第四章 立項管理

4.1 項目建議

4.1.1投資發(fā)展部根據(jù)公司發(fā)展需要,及時提出項目建議,總裁審批。

4.1.2公司及各分子公司負(fù)責(zé)人根據(jù)需要,也可提出項目,指定投資發(fā)展部調(diào)研,由投資發(fā)展部填寫《項目建議書》(見附件),總裁審批。

4.1.3總裁在收到《項目建議書》后,應(yīng)在2日內(nèi)作出回復(fù)。

4.1.4項目建議書應(yīng)包括至少包括以下內(nèi)容:(1)項目背景(2)項目簡介(3)項目的必要性(4)項目的目標(biāo)(5)市場需求及預(yù)測等內(nèi)容。

4.2《項目建議書》經(jīng)總裁簽批后,投資發(fā)展部應(yīng)立即擬定項目相關(guān)的部門及人員組成項目評審組,并提交項目評審組人員名單交總裁確認(rèn)?？偛脩?yīng)在2日內(nèi)給予回復(fù)。

項目評審組成員應(yīng)包括項目、工程、銷售、市場、技術(shù)、經(jīng)營、管理、財務(wù)、土建、設(shè)備、工藝、審計以及中介服務(wù)機(jī)構(gòu)等相關(guān)專家,確保對項目進(jìn)行全面的評審。

4.3項目建議經(jīng)批準(zhǔn)后,項目部、投資發(fā)展部及項目評審組應(yīng)及時組織人員進(jìn)行市場調(diào)研,從項目的市場、政策、同類項目、競爭對手等方面入手。調(diào)研方式不限于從internet上搜查相關(guān)資料,從出版物中提取信息,與同類項目建設(shè)方訪談,向公司內(nèi)部發(fā)調(diào)查問卷;與同行、專家交談等;調(diào)研的時間應(yīng)控制在一周內(nèi),并做好調(diào)研記錄。

4.4 項目評審主要通過會議方式進(jìn)行,但不局限于會議的形式,應(yīng)對項目的可行性、必要性、政策優(yōu)勢、項目選址、工藝設(shè)備、資源支持、安全環(huán)保、投資評估、投資估算、財務(wù)分析等方面進(jìn)行評審,形成《項目評審意見表》(見附件),并給項目一個綜合評價,判斷項目是否可行。

4.5項目評審?fù)ㄟ^后,由投資發(fā)展部主導(dǎo),項目部及項目評審組三方共同編制《可行性報告》。

《可行性報告》的編寫按照《可行性研究報告編寫指南》的規(guī)定執(zhí)行,遵循實事求是的原則,應(yīng)包括項目背景、項目概況、市場預(yù)測、建設(shè)規(guī)模、場址選擇、技術(shù)方案、設(shè)備方案和工程方案、輔助工程、環(huán)境影響評價、組織機(jī)構(gòu)與人力資源配置、項目實施進(jìn)度計劃、投資估算及資金籌措、財務(wù)評價、風(fēng)險分析等內(nèi)容。

《可行性報告》編制后,投資發(fā)展部、項目部、項目評審組應(yīng)對報告進(jìn)行綜合評審、修改、完善,形成書面的《可行性報告》。

另外,根據(jù)項目的情況,必要時可聘請第三方機(jī)構(gòu)編寫《可行性報告》。

4.6項目立項

投資發(fā)展部填制《項目立項單》(見附件),《項目立項單》應(yīng)簡單明了,至少包括項目名稱,立項內(nèi)容,項目起止日期,項目負(fù)責(zé)人,本項目背景概述,項目造價預(yù)估算,立項目的等內(nèi)容。

《項目評審意見表》和《可行性報告》應(yīng)做為《項目立項單》的附件。

《項目立項單》與《可行性報告》形成該項目的立項文件,提交總裁批準(zhǔn),總裁應(yīng)在2日內(nèi)做出批復(fù)。

4.7列入政府經(jīng)濟(jì)發(fā)展計劃中的項目,應(yīng)經(jīng)過董事會或股東大會審批,批準(zhǔn)后由投資發(fā)展部向政府有關(guān)部門申請立項。

4.8項目立項經(jīng)批準(zhǔn)后,由項目部負(fù)責(zé)組織項目的下一步工作。

4.9文件資料的收集管理

項目立項過程中形成的文件資料由項目部負(fù)責(zé)收集管理。收集的資料應(yīng)包括項目建議書、市場調(diào)研資料、項目立項單、可行性研究報告、項目評審意見”等;

對收集到的立項資料,制定專人分類整理,按照項目列出資料清單;并對立項過程中的重要文件交檔案室歸檔,并做好歸檔記錄。

特殊情況:

1.為簡化流程《項目建議書》和《項目評審人員確認(rèn)表》可同時交總裁審批。

2.如遇到項目比較緊急且總裁外出等特殊情況,投資發(fā)展部可電話向總裁匯報項目建議,__總裁后直接組織人員進(jìn)行市場調(diào)研,待總裁回公司后補(bǔ)簽《項目建議書》。項目立項流程為:“市場調(diào)研 → 項目評審 → 編制可行性報告 →填寫《項目立項單》→ 審批”。

第五章 附則

5.1 本制度由項目部負(fù)責(zé)解釋。

5.2 本制度有項目部擬定、修改,并報總裁批準(zhǔn),自批準(zhǔn)之日起生效實施。

第3篇 項目立項管理制度

第一章 總則

1.1 為有目的、有計劃、有組織的開展工程項目活動，引導(dǎo)項目立項程序規(guī)范化、制度化、科學(xué)化，提高項目立項資金的效益；同時明確項目立項過程中相關(guān)職責(zé)、權(quán)限，保證項目立項的順利實施，結(jié)合公司的實際，特制定本制度。

1.2 本制度適用于公司下屬分子公司的新建、改建、擴(kuò)建、安裝、技術(shù)改造、重大的維修項目。

公司所有工程項目一律先立項、后建設(shè)。

1.3 本制度所指的立項是指公司內(nèi)部立項，不包含在政府部門的立項。

第二章 立項管理的相關(guān)職責(zé)

2.1 公司項目立項實行提議、審批制度，即：由投資發(fā)展部或公司及分子公司主要領(lǐng)導(dǎo)提出項目建議，經(jīng)項目調(diào)研后，由總裁審批立項。避免盲目的立項、增加無謂的成本。

2.2 投資發(fā)展部作為項目的主要提出單位，根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃提出項目建議，負(fù)責(zé)：

（1）組織銷售、市場、技術(shù)、經(jīng)營、管理、財務(wù)、土建、設(shè)備、工藝、審計以及中介服務(wù)機(jī)構(gòu)等相關(guān)部門及專家組成項目評審組，對項目進(jìn)行評審；

（2）對項目進(jìn)行調(diào)研；

（3）參與可行性報的編制，組織項目立項。

2.3項目部是工程項目立項的配合單位，配合投資發(fā)展部及項目評審組進(jìn)行市場調(diào)研，編寫可行性報告等。

2.4 項目評審組主要負(fù)責(zé)項目必要性、可行性、經(jīng)濟(jì)性的評審，并參與編制可行性報告。

2.5 總裁、董事會及股東大會，投資發(fā)展部提出項目評審組成員由總裁確認(rèn)，.總裁審批投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%以下的項目投資；投資額占合并報表凈資產(chǎn)10%-50%間的項目由董事會批準(zhǔn)；投資額占合并報表凈資產(chǎn)50%以上的項目須經(jīng)股東大會審批通過。

第三章 項目的立項程序

3.1 投資發(fā)展部負(fù)責(zé)公司整體發(fā)展的規(guī)劃，根據(jù)公司發(fā)展需要，提出項目建議（《項目建議書》見附件），并向總裁匯報，由總裁簽批；

另外，公司及各分子公司主要領(lǐng)導(dǎo)也可根據(jù)需要，提出項目建議，由投資發(fā)展部初步調(diào)查，填寫《項目建議書》（見附件）。

3.2 投資發(fā)展部根據(jù)項目基本情況，組織銷售、市場、供應(yīng)、技術(shù)、經(jīng)營、管理、財務(wù)、土建、設(shè)備、工程、工藝、審計以及中介服務(wù)機(jī)構(gòu)等專家組成項目評審組。

3.3 投資發(fā)展部、項目部、項目評審組對組織人員對擬立項項目進(jìn)行市場調(diào)研。

3.4 項目評審組以評審會議的形式，對實施項目的可行性、必要性、經(jīng)濟(jì)性等進(jìn)行分析，并協(xié)調(diào)達(dá)成一致意見。

3.5 項目評審?fù)ㄟ^后，由投資發(fā)展部主導(dǎo)，項目部、項目評審組協(xié)助，共同編制項目可行性報告，必要時可聘請第三方機(jī)構(gòu)編寫可行性報告。

3.6可行性報告完成后，投資發(fā)展部填寫《項目立項單》（附可行性報告），提交總裁審批。

3.7 根據(jù)項目立項審批權(quán)限（見“項目立項審批權(quán)限一覽表”），項目立項經(jīng)總審批后，需要董事會或股東大會批準(zhǔn)，提交董事會或股東大會審批。

第四章 立項管理

4.1 項目建議

4.1.1投資發(fā)展部根據(jù)公司發(fā)展需要，及時提出項目建議，總裁審批。

4.1.2公司及各分子公司負(fù)責(zé)人根據(jù)需要，也可提出項目，指定投資發(fā)展部調(diào)研，由投資發(fā)展部填寫《項目建議書》（見附件），總裁審批。