薪酬制度匯編設(shè)計(jì)程序（20篇范文）

有哪些

薪酬制度設(shè)計(jì)程序是企業(yè)管理中至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，它涵蓋了多個(gè)組成部分，包括：

1. 薪酬策略定義：確定企業(yè)薪酬體系的整體方向，如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力、員工貢獻(xiàn)度等因素的平衡。

2. 職位評(píng)估：依據(jù)職位的職責(zé)、技能要求和對(duì)公司的重要性來確定其相對(duì)價(jià)值。

3. 市場(chǎng)調(diào)研：對(duì)比同行業(yè)、同地區(qū)薪酬水平，確保公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)具有競(jìng)爭(zhēng)力。

4. 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)定：包括基本工資、績(jī)效獎(jiǎng)金、福利等各個(gè)部分的比例和計(jì)算方式。

5. 績(jī)效管理：建立績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，將薪酬與員工表現(xiàn)掛鉤。

6. 法規(guī)遵守：確保薪酬制度符合國(guó)家和地方的勞動(dòng)法規(guī)。

內(nèi)容是什么

在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，應(yīng)注重內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力。內(nèi)部公平性體現(xiàn)在不同職位間的薪酬差異，應(yīng)反映其工作難度和貢獻(xiàn)程度；外部競(jìng)爭(zhēng)力則要求薪酬水平不低于市場(chǎng)平均水平，吸引和留住優(yōu)秀人才。此外，還應(yīng)設(shè)立激勵(lì)機(jī)制，如年度獎(jiǎng)金、股票期權(quán)等，以激發(fā)員工的工作積極性。

在福利部分，除了法定的五險(xiǎn)一金，還可以考慮提供健康保險(xiǎn)、員工培訓(xùn)、休假制度等，以增強(qiáng)員工的滿意度和忠誠(chéng)度?？?jī)效管理需定期進(jìn)行，確?？己藰?biāo)準(zhǔn)的公正性和透明性，使員工明白如何提升自己的薪酬。

規(guī)范

設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，必須遵守相關(guān)法律法規(guī)，如最低工資標(biāo)準(zhǔn)、加班費(fèi)規(guī)定等。制度應(yīng)清晰易懂，避免產(chǎn)生誤解。此外，薪酬制度應(yīng)定期進(jìn)行審查和調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)變化和公司發(fā)展需求。

重要性

薪酬制度不僅是支付員工勞動(dòng)報(bào)酬的方式，更是企業(yè)吸引、激勵(lì)和保留人才的關(guān)鍵手段。一個(gè)科學(xué)合理的薪酬制度能夠提高員工的工作積極性，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。良好的薪酬制度也有助于塑造企業(yè)的雇主品牌形象，提升公司在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，制定和執(zhí)行一套有效的薪酬制度對(duì)于企業(yè)的成功至關(guān)重要。

薪酬制度設(shè)計(jì)程序范文

第1篇 薪酬制度設(shè)計(jì)程序

設(shè)計(jì)一套完整的薪酬制度,并不像想象中的那么簡(jiǎn)單,在設(shè)計(jì)的過程中,有一些必須的薪酬制度設(shè)計(jì)的程序,分別是哪些呢請(qǐng)參考以下資料:

一、薪酬政策的確定

(一)付酬原則與策略的確定。即以什么作為給付薪酬的原則

1、薪酬分配是以職務(wù)等級(jí)和資歷等級(jí)為導(dǎo)向,還是以績(jī)效為導(dǎo)向

2、薪酬體系如何支持企業(yè)戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展

3、建立相對(duì)穩(wěn)定的并著眼與企業(yè)內(nèi)部的薪酬體系,還是建立動(dòng)態(tài)變化并著眼與外部環(huán)境變化的薪酬體系

4、根據(jù)企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中所處地位的定位,確定企業(yè)薪酬水平與同類企業(yè)或市場(chǎng)薪酬水平的相對(duì)位置

5、確定企業(yè)薪酬總額增長(zhǎng)的因素和增長(zhǎng)的規(guī)律

6、明確為企業(yè)創(chuàng)造主要價(jià)值的群體,并確定在薪酬分配中的激勵(lì)導(dǎo)向

7、關(guān)于薪酬分配中的差距大小趨向的決策

8、確定員工薪酬增長(zhǎng)和變動(dòng)的因素

(二)薪酬總額的確定

1、銷售比例法:把銷售額中百分之多少作為薪酬

2、贏虧平衡法

所謂盈虧平衡點(diǎn)是指企業(yè)的銷售額正好與企業(yè)的總成本相等,沒有盈利。

設(shè)銷售額為s,產(chǎn)銷量為q,銷售單價(jià)為p,利潤(rùn)為l,固定費(fèi)用為f,變動(dòng)費(fèi)用為v,人工費(fèi)用為hv,其他成本為c,薪資總額為w,招聘、培訓(xùn)等人工成本_。盈虧平衡點(diǎn)計(jì)算公式:

q_p=f+vv=q_p-fhv=v-cw=h-_

注意:這里必須已知p,q,f,c,_才能求出w。

(三)薪酬差異的確定

1、薪酬等級(jí)的確定

(1)比較分級(jí)法

u首先確定崗位類別數(shù)目:如管理類、后勤類、研發(fā)類、營(yíng)銷類

u然后按勞動(dòng)復(fù)雜程度等標(biāo)準(zhǔn)對(duì)各崗位的各個(gè)級(jí)別進(jìn)行明確的定義。如一等級(jí)、二等級(jí)、三等級(jí)、四等級(jí)或高/中/低三級(jí))

u確定薪酬等級(jí)表中的各類別各等級(jí)的工資數(shù)目(如下表)

u將被評(píng)價(jià)崗位與所設(shè)定的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較,將它們定位在合適的崗位類別中合適的級(jí)別上

u當(dāng)崗位評(píng)價(jià)完成后,就可以以此為基礎(chǔ)設(shè)定薪酬等級(jí)

(2)計(jì)分分級(jí)法

u自然分級(jí)法

u標(biāo)準(zhǔn)分級(jí)法

3、人力培訓(xùn)成本收益比較

二、薪酬調(diào)查的程序

(一)確定調(diào)查目的

u整體薪酬水平的調(diào)整

u避免不恰當(dāng)?shù)男匠觊_支

u薪酬晉升政策的調(diào)整

u分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本

(二)確定調(diào)查范圍

1、確定調(diào)查的公司組織:可供調(diào)查的對(duì)象

第一類

同行業(yè)中同類型的其他企業(yè)

第二類

其他行業(yè)中有相似崗位或工作的企業(yè)

第三類

與本企業(yè)雇傭同一類的勞動(dòng)力,可構(gòu)成人力資源競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象的企業(yè)

第四類

本地區(qū)在同一勞動(dòng)力市場(chǎng)上招聘員工的企業(yè)

第五類

經(jīng)營(yíng)策略、信譽(yù)、報(bào)酬水平和工作環(huán)境均合乎一般標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)

2、確定調(diào)查的崗位

確定調(diào)查崗位時(shí),也應(yīng)遵循可比性原則,體現(xiàn)在當(dāng)選擇調(diào)查的崗位時(shí),應(yīng)選擇其工作責(zé)權(quán)、重要程度、重要程度、復(fù)雜程度與本企業(yè)需調(diào)查崗位責(zé)權(quán)具有可比性的崗位。

u職位的內(nèi)容得到了從事該職位員工認(rèn)可而且是眾所周知的;

u從事該職位的人力資源的市場(chǎng)供求應(yīng)該相對(duì)穩(wěn)定;

u這些職位能代表當(dāng)前所研究的完整的職位結(jié)構(gòu);

u從事這些職位的員工數(shù)量比較多

(三)確定調(diào)查的時(shí)間

要明確收集的薪酬數(shù)據(jù)的開始和截止時(shí)間

(四)選擇薪酬調(diào)查的方式

1、企業(yè)之間的相互調(diào)查:對(duì)于那些具有良好的對(duì)外關(guān)系的企業(yè),比較適合采用這種方式,因?yàn)樗麄兣c通行之間有著較為密切的合作關(guān)系,能夠較為輕松地獲得所需的薪酬信息。

2、委托調(diào)查:指委托商業(yè)性、專業(yè)性的咨詢公司進(jìn)行調(diào)查。尤其是當(dāng)企業(yè)需要確定薪酬水平的崗位,難以在類似企業(yè)中找到對(duì)等的崗位時(shí),或者該類企業(yè)屬于新興的行業(yè)時(shí),例如當(dāng)首次設(shè)立“網(wǎng)絡(luò)編輯”這個(gè)崗位時(shí),企業(yè)將面臨確定其薪酬水平的困難,這時(shí)可考慮選擇咨詢公司,收集所需的信息。但所花的費(fèi)用將比企業(yè)之間調(diào)查等其他調(diào)查方式要多得多。

3、調(diào)查公開信息

4、調(diào)查問卷

(1)基本情況調(diào)查

您的姓名

年齡

性別

本專業(yè)/領(lǐng)域工作年限

您所在的部門

職務(wù)

學(xué)歷

來企業(yè)工作時(shí)間

總薪酬的組成部分

占總薪酬的比例(%)

(3)目前的薪酬水平和您的付出是呈正比的嗎

差不多

付出更多

薪酬更多

(4)非貨幣收入占年總收入的比例是()

60%

50%

40%

30%

20%

10%

其他(請(qǐng)說明)

(5)您上次提薪的時(shí)間是()

兩年以前

一年半前

半年前

三個(gè)月前

一個(gè)月前

其他

(6)您認(rèn)為貴企業(yè)的薪酬在同行業(yè)中屬于何種水平

高收入

中等收入

低收入

(7)您享受企業(yè)提供的哪些福利

社會(huì)養(yǎng)老保險(xiǎn)

每月()元

社會(huì)醫(yī)療保險(xiǎn)

每月()元

社會(huì)失業(yè)保險(xiǎn)

每月()元

商業(yè)醫(yī)療保險(xiǎn)

每月()元

商業(yè)養(yǎng)老保險(xiǎn)

每月()元

住房公積金

企業(yè)負(fù)擔(dān)( )%,個(gè)人負(fù)擔(dān)( )

報(bào)銷通訊費(fèi)

每月()元

免費(fèi)洗車

車輛的牌子/購(gòu)買年限

車輛補(bǔ)貼

每月()元

報(bào)銷交通費(fèi)

每月()元

在職培訓(xùn)

每年()元

帶薪休假

每年()元

勞保物品

每年()元

俱樂部會(huì)員費(fèi)

每年()元

加班補(bǔ)貼

每年()元

企業(yè)組織活動(dòng)

每小時(shí)()元

住房

每年()天

其他(請(qǐng)說明)

()居室/無住房

(五)調(diào)查數(shù)據(jù)的處理

1、數(shù)據(jù)排列

2、頻率分析

3、離中趨勢(shì)

4、回歸分析

5、繪制市場(chǎng)薪酬曲線

第2篇 個(gè)人績(jī)效薪酬制度學(xué)習(xí)體會(huì)

通過在時(shí)代光華的杭州公開課系統(tǒng)學(xué)習(xí)之后，了解到個(gè)人績(jī)效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人績(jī)效掛鉤，重在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績(jī)效，給予員工差別化的薪酬。但在個(gè)人績(jī)效薪酬制度神奇光環(huán)的背后，這種制度的“雙面刃”效應(yīng)也日漸顯現(xiàn)，不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實(shí)行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面：

1.有損團(tuán)隊(duì)精神，員工間合作水平低，易引發(fā)不良競(jìng)爭(zhēng)。個(gè)人績(jī)效薪酬制度的致命弱點(diǎn)是，它沒有關(guān)注合作的極端重要性，有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神。同時(shí)，企業(yè)也會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng)，每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績(jī)，而忽視了作為整體的企業(yè)利益。

2.獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)的片面性可能會(huì)歪曲激勵(lì)。員工可能只關(guān)心上級(jí)所考核的那項(xiàng)指標(biāo)，只關(guān)心符合獎(jiǎng)賞條件、有利于自己報(bào)酬提高的工作，而忽視其他有價(jià)值的但又與獎(jiǎng)勵(lì)性回報(bào)沒有直接關(guān)系的工作。

3.鼓勵(lì)員工注重短期效益，損害企業(yè)長(zhǎng)期利益。在衡量績(jī)效時(shí)，企業(yè)往往側(cè)重的是可量化的績(jī)效，如銷售量、銷售收入、產(chǎn)量等，將之與員工薪酬掛鉤，而忽視了其他能影響企業(yè)長(zhǎng)期效益的因素。

4.“員工的努力與取得的績(jī)效”二者間的關(guān)聯(lián)度往往不高，從而影響了個(gè)人績(jī)效付酬制的客觀性、公正性，難以達(dá)到滿意效果。

實(shí)際上，個(gè)人績(jī)效薪酬制度對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來說是比較適用的，但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作(如管理性的工作)―般都沒有可以衡量的物質(zhì)產(chǎn)出，對(duì)從事這類“知識(shí)型工作”的員工個(gè)人來說，每一位員工與其他員工之間的工作關(guān)系都非常緊密，因而很難以物質(zhì)產(chǎn)出的方式區(qū)分出員工的個(gè)人績(jī)效到底是什么。

5.設(shè)計(jì)、變動(dòng)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術(shù)改造而使生產(chǎn)效率增加時(shí)，企業(yè)有必要提高勞動(dòng)定額或業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)，但容易引起員工的不滿和反對(duì)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好員工的思想說服工作。而且，一些員工由于擔(dān)心新技術(shù)會(huì)帶來業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的變化，可能會(huì)抵制引進(jìn)新技術(shù)的嘗試。一些技術(shù)熟練的員工為保持自己的相對(duì)生產(chǎn)率優(yōu)勢(shì)，也會(huì)在對(duì)新員工的培訓(xùn)中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高。在時(shí)代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)中經(jīng)常可以看到類似的課程。杭州企業(yè)管理培訓(xùn)在今年也開設(shè)了績(jī)效管理類課程。

6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會(huì)擔(dān)心學(xué)習(xí)其他技能會(huì)影響他們的生產(chǎn)速度甚至完全停止生產(chǎn)，進(jìn)而引起短期收入的減少。同時(shí)對(duì)于需要進(jìn)行長(zhǎng)期性、試驗(yàn)性的科研工作也是不利的，容易造成短期行為，而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。

7.單純的個(gè)人績(jī)效薪酬制度還有可能會(huì)導(dǎo)致員工不注意設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)、濫用設(shè)備，或者是浪費(fèi)生產(chǎn)資源來達(dá)成個(gè)人的績(jī)效。

8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機(jī)會(huì)。由于績(jī)效薪酬與員工的切身利益直接相關(guān)，而其本身又具有可變性，不像職位薪酬那么明確，因而在設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生矛盾與爭(zhēng)執(zhí)，如工作機(jī)會(huì)不均等、績(jī)效指標(biāo)不合理、考核結(jié)果不公正等等。

9.從根本上說，對(duì)個(gè)人績(jī)效薪酬制度的批評(píng)實(shí)際上是對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的質(zhì)疑?？?jī)效薪酬設(shè)計(jì)主要包括三個(gè)方面：設(shè)立績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);采取科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法;設(shè)計(jì)績(jī)效與薪酬之間的聯(lián)系。其中，實(shí)際上前兩方面都是績(jī)效考評(píng)工作，后一項(xiàng)才直接與薪酬管理有關(guān)，可見績(jī)效考評(píng)是否公正有效與準(zhǔn)確完善是個(gè)人績(jī)效薪酬制度的重要基礎(chǔ)。

威廉.m.默瑟咨詢公司 的一項(xiàng)實(shí)證調(diào)查研究也表明：在對(duì)調(diào)查做出回答的企業(yè)中，有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個(gè)人工作績(jī)效掛鉤的前兩年里，它們對(duì)本企業(yè)的績(jī)效管理方案作了重大改變。但是，其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智，51%的雇員認(rèn)為績(jī)效管理制度對(duì)本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調(diào)查結(jié)果，莫不是對(duì)理論家們推崇的個(gè)人績(jī)效薪酬制度的極大打擊與諷刺。

實(shí)際上，企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng)，包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的好壞程度。個(gè)人的技能、能力和動(dòng)機(jī)固然重要，但與這些因素相比，其作用是很小的。因而，當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí)，更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上，即“檢查過程而不是責(zé)備個(gè)人”。我們應(yīng)該問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢”不要再浪費(fèi)時(shí)間去檢查是誰該對(duì)問題負(fù)責(zé)，而是去檢查他們?nèi)绾稳ジ淖儸F(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。

在績(jī)效薪酬制度上，也要關(guān)注系統(tǒng)，關(guān)注政策和做法對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效以及企業(yè)整體與長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效的影響，必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致，與企業(yè)的中長(zhǎng)期利益相一致，并且與其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相協(xié)調(diào)，而不能僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績(jī)。在薪酬概念上，不僅要重視外在的經(jīng)濟(jì)性薪酬，也要重視工作本身所具有的內(nèi)在薪酬，即所謂“整體薪酬”的思想。這樣，通過轉(zhuǎn)換視角，關(guān)注系統(tǒng)，強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化，必將改變管理者的生活，改變整個(gè)組織部門的氣氛，使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境，極大地激勵(lì)了員工的工作積極性和創(chuàng)新性，從而極大地提高企業(yè)的整體績(jī)效。

第3篇 薪酬制度模板

下面是一份有用的薪酬制度,主要是為員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬,使他們一進(jìn)門便珍惜這份工作,竭盡全力,把自己的本領(lǐng)都使出來。

薪酬制度

1.0目的:

提供公平的待遇、均等的機(jī)會(huì),促進(jìn)公司及員工的發(fā)展與成長(zhǎng)。

2.0適用范圍:

適用于_公司所有員工

3.0內(nèi)容

3.1新雇傭的員工、公司通過考查本人的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力、等綜合資歷和所擔(dān)任的職務(wù),確定其薪級(jí)。試用期結(jié)束后,公司將根據(jù)其本人的實(shí)際表現(xiàn),決定是否調(diào)整其薪級(jí)。并且在員工勞動(dòng)合同有效期內(nèi),公司有權(quán)根據(jù)員工的表現(xiàn)情況隨時(shí)調(diào)整(高、低)員工的薪級(jí)。

3.10根據(jù)公司政策,工資每年7月調(diào)整一次。

3.11因國(guó)家相關(guān)政策、行政法規(guī)變更或公司人員結(jié)構(gòu)有較大變化以及其它原因時(shí),公司可對(duì)工資做臨時(shí)調(diào)整。

3.2工資構(gòu)成:

本規(guī)定提及的薪資是指基本工資、補(bǔ)貼、月獎(jiǎng)金、半年獎(jiǎng)、加班費(fèi)、其它收入等。

月獎(jiǎng)金:本月對(duì)員工的出勤情況、員工的突出表現(xiàn)及員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)而定的表彰方式%_

半年獎(jiǎng):半年獎(jiǎng)是對(duì)員工半年時(shí)間工作業(yè)績(jī)的表彰方式。

計(jì)算公式如下:月工資×工作時(shí)間比例×工作表現(xiàn)比例

工作時(shí)間比例:以六個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn),至獎(jiǎng)金發(fā)放日滿六個(gè)月工作時(shí)間比例為1。

加班費(fèi)計(jì)算公式:

工作日:加班至20:00以后,50元補(bǔ)助

休息日:加班工資=(基本工資+補(bǔ)貼)/22_200%_加班時(shí)間(天)%

節(jié)假日:加班工資=(基本工資+補(bǔ)貼)/22_300%_加班時(shí)間(天)

3.3員工缺勤、曠工期間的工資計(jì)算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》,《員工考勤規(guī)定》。

3.4新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實(shí)際出勤天數(shù)按以下算式計(jì)算:(實(shí)際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù))_月工資總額

5支付方式:

員工工資以現(xiàn)金方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工

員工工資以月為單位計(jì)算(考勤計(jì)算期為上月27日至本月27日),如有本月未能計(jì)入的加班,將與次月工資一起發(fā)放;

工資正常支付日為次月3日、10日

1中途離職:

若員工因各種原因中途離開公司時(shí),未付的費(fèi)用(包括工資、加班費(fèi)和醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)等)將在員工辦理離職手續(xù)時(shí)和最后一個(gè)月的工資一起核發(fā)。

3.6根據(jù)國(guó)家以及公司有關(guān)規(guī)定,以下費(fèi)用從每月工資中扣除

1.個(gè)人所得稅

2.社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)(養(yǎng)老、失業(yè)、大病、住房公積金)中個(gè)人負(fù)擔(dān)的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會(huì)保險(xiǎn),員工可根據(jù)自身情況,聲明放棄此項(xiàng)保險(xiǎn)

3.個(gè)人負(fù)擔(dān)的工會(huì)會(huì)費(fèi)

4.應(yīng)由個(gè)人負(fù)擔(dān)但公司已預(yù)支的費(fèi)用

5.其它扣款(如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等)

6.其他個(gè)人應(yīng)負(fù)擔(dān)部分

薪酬保密制度

1.公司實(shí)行薪金保密制度。

2.除公司指定管理人員知道員工薪水外,任何員工泄露薪酬秘密,嚴(yán)重者將受到開除的處分。

第4篇 薪酬制度設(shè)計(jì)方法

進(jìn)行薪酬制度設(shè)計(jì),同時(shí)也是對(duì)于你的工作成效的評(píng)價(jià),工作結(jié)構(gòu)的確定及工資等級(jí)之分。以下為您提供幾種薪酬制度設(shè)計(jì)的方法,僅供參考。

⑴工作評(píng)價(jià)的方法

工作評(píng)價(jià)是薪酬制度設(shè)計(jì)的關(guān)鍵步驟。工作評(píng)價(jià)的結(jié)果,將產(chǎn)生表明各項(xiàng)工作的勞動(dòng)價(jià)值或重要性的順序、等級(jí)、分?jǐn)?shù)或象征性的貨幣值。常見的工作評(píng)價(jià)方法有五種。即經(jīng)驗(yàn)排序法、因素綜合分類法、因素比較法、因素評(píng)分法和市場(chǎng)定位法。

⑵工資結(jié)構(gòu)線的確定方法

經(jīng)過工作評(píng)價(jià)后,我們?yōu)榻M織內(nèi)部各項(xiàng)工作確定了一個(gè)表示其勞動(dòng)價(jià)值或重要性大小的工作評(píng)價(jià)值。這個(gè)工作評(píng)價(jià)值可以是順序、等級(jí),也可以是分?jǐn)?shù)或象征性的貨幣值。

第5篇 諾基亞薪酬制度范文

對(duì)于一個(gè)跨國(guó)性公司諾基亞來說，它的成功依賴于什么，它之所以越做越大在經(jīng)營(yíng)的過程中用到了哪些薪酬制度呢以下一起來看一下諾基亞薪酬制度相關(guān)內(nèi)容：

諾基亞對(duì)電信業(yè)來說，就是一個(gè)令人折服的傳奇：一個(gè)以造紙起家的芬蘭小公司，歷經(jīng)130多年，非但沒有為時(shí)代所淘汰，反而一舉走出世界，從摩托羅拉和愛立信等老牌電信巨頭手中奪過了手機(jī)老大的寶座.在中國(guó)，諾基亞更是如日中天，不但以50%多的市場(chǎng)占有率傲視群雄，更以其產(chǎn)品戰(zhàn)略上的步步領(lǐng)先成為了中國(guó)市場(chǎng)上手機(jī)時(shí)尚的代名詞.為了解讀諾基亞公司的成功，近日，《it時(shí)代周刊》記者專訪了諾基亞(中國(guó))公司的員工，對(duì)其內(nèi)部富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬制度有了充分的認(rèn)識(shí).

畢業(yè)于中國(guó)人民大學(xué)工商管理專業(yè)的小張，現(xiàn)任諾基亞(中國(guó))公司總部的銷售助理.談到諾基亞的薪酬體系時(shí)，小張認(rèn)為，制度里就有一種吸引力，有一種讓人感覺受重視，受公平待遇的魅力.而且絕不是紙上談兵，那種從思考到操作細(xì)節(jié)的嚴(yán)謹(jǐn)，就讓人明白，這是實(shí)實(shí)在在的，自己身邊的事.”

幫助員工明確工作目標(biāo)

當(dāng)代管理大師肯布蘭查德在其著作《一分鐘經(jīng)理》中指出，在相當(dāng)多的企業(yè)里，員工其實(shí)并不知道經(jīng)理或者企業(yè)對(duì)自己的期望，所以在工作時(shí)經(jīng)常出現(xiàn)職業(yè)偏好病—即做了過多經(jīng)理沒有期望他們做的事，而在經(jīng)理期望他們有成績(jī)的領(lǐng)域里卻沒有建樹.造成這樣的情況，完全是由于經(jīng)理沒有為員工做好目標(biāo)設(shè)定，或者沒有把目標(biāo)設(shè)定清晰地傳遞給員工.

這個(gè)觀點(diǎn)指明了員工績(jī)效管理里一個(gè)長(zhǎng)期為人忽視的問題—在許多情況下，員工的低效業(yè)績(jī)，并不是因?yàn)閱T工的低能力或低積極性，而是因?yàn)槟繕?biāo)的不明確性.而績(jī)效體系是整個(gè)薪酬體系的基礎(chǔ)，如果沒有解決好這個(gè)問題，薪酬體系的合理性與公平性必然會(huì)受到挑戰(zhàn).精于管理的諾基亞早就看到這個(gè)問題，其解決方案甚至比肯布蘭查德的解決方案更具前瞻性和戰(zhàn)略性.

肯布蘭查德指出，解決這個(gè)問題的辦法是一分鐘目標(biāo)確定，讓經(jīng)理向員工清晰地表達(dá)他對(duì)員工的工作期望.而諾基亞則認(rèn)為，不但要對(duì)每一個(gè)員工的工作目標(biāo)，更要對(duì)員工的發(fā)展方向進(jìn)行明確的界定與有效的溝通.只有這樣，員工才能在完成眼前工作目標(biāo)的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的發(fā)展保持同步，才能在企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí)，找到自己更大的發(fā)展空間.而且諾基亞提倡，在這個(gè)目標(biāo)確定的過程中，員工才是主動(dòng)角色，而經(jīng)理則應(yīng)該從旁引導(dǎo).小張告訴《it時(shí)代周刊》記者，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，諾基亞啟動(dòng)了一個(gè)名為iip(investinpeople人力投資)的項(xiàng)目：每年要和員工完成2次高質(zhì)量的交談，一方面要對(duì)員工的業(yè)務(wù)表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估，另一方面還要幫助員工認(rèn)識(shí)自己的潛力，告訴他們特長(zhǎng)在哪里，應(yīng)該達(dá)到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應(yīng)接受的培訓(xùn).

通過iip項(xiàng)目，員工可以清晰地感覺到，諾基亞是希望員工獲得高績(jī)效而拿到高薪酬，并且不遺余力地幫助員工達(dá)到這個(gè)目標(biāo).這就為整個(gè)薪酬體系打下了良好的基礎(chǔ).

薪酬參數(shù)保持行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力

諾基亞認(rèn)為，優(yōu)秀的薪酬體系，不但要求企業(yè)有一個(gè)與之相配的公平合理的績(jī)效評(píng)估體系，更要在行內(nèi)企業(yè)間表現(xiàn)出良好的競(jìng)爭(zhēng)力.比如說，如果行內(nèi)a層次的員工獲得的平均薪酬是5000元，而諾基亞付給企業(yè)內(nèi)a層次員工的薪酬只有3000元，這就很容易造成員工流失，這樣的薪酬體系是沒有行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力的.

然而這里又存在一個(gè)問題，如果企業(yè)員工的薪酬水平遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平，就會(huì)使企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本高于同業(yè)，企業(yè)的盈利能力就會(huì)削減.這同樣也是不利于企業(yè)發(fā)展的.

如何解決這一矛盾呢小張?jiān)敿?xì)地向《it時(shí)代周刊》記者解釋了諾基亞的解決之道.為了確保自己的薪酬體系具備行內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)力而又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營(yíng)成本，諾基亞在薪酬體系中引入了一個(gè)重要的參數(shù)—比較率(comparativerate)計(jì)，算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平.例如：當(dāng)比較率大于1，意味著諾基亞員工的平均薪酬水平超過了行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平；比較率小于1，則說明前者低于后者；等于1，兩者相等.為了讓比較基數(shù)—行業(yè)同層次員工的平均薪酬水平—能保持客觀性和及時(shí)性，諾基亞每年都會(huì)拔出一定的經(jīng)費(fèi)，讓專業(yè)的第3方市場(chǎng)調(diào)查公司進(jìn)行大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查.根據(jù)這些客觀數(shù)據(jù)，再對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同層次的員工薪酬水平作適當(dāng)調(diào)整，務(wù)求每一個(gè)層次的比較率都能保持在1—1.2的區(qū)間內(nèi)(即行內(nèi)同層次薪酬水平與高于水平的2成之間).這樣既客觀有效地保持了薪酬體系在行內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)力，又不會(huì)帶來過高的運(yùn)營(yíng)成本.

重酬精英員工

巴雷特法則(paretoslaw)又稱80-20法則，它概括性地指出了管理和營(yíng)銷中大量存在的一種現(xiàn)象，比如：20%的顧客為企業(yè)產(chǎn)生了80%的利潤(rùn)，或20%的員工創(chuàng)造了企業(yè)80%的績(jī)效.根據(jù)前者，營(yíng)銷界衍生出一套大客戶管理(keycustomermanagement)營(yíng)銷管理理論與方法.而后者則促進(jìn)了人力資源管理上的一種新理論—重要員工管理(keystaffmanagement)的產(chǎn)生.

小張對(duì)《it時(shí)代周刊》記者表示，諾基亞是重要員工管理理論的推祟者，從其薪酬體系中即可明顯發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn).例如，諾基亞的薪酬比較率明顯地隨級(jí)別升高而遞增：3—5級(jí)員工中，在其薪酬比較率為1.05；而在更高一層的6級(jí)員工中，其薪酬比較率為1.11；到了7級(jí)員工，這個(gè)數(shù)字提高到了1.17.也就是說，越是重要，越是對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的精英員工，其薪酬比較率就越高.這樣，就確保了富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體制能吸引住企業(yè)的重要員工.

這還使得諾基亞的薪酬體系有一個(gè)特征，級(jí)別越高的員工，其薪酬就越有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，讓高層人員的穩(wěn)定性有了較好保證，有效避免了企業(yè)高層動(dòng)蕩帶來的傷害，使諾基亞的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持了良好的穩(wěn)定性.而這對(duì)于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，是至關(guān)重要的.

而在不同層次的薪酬結(jié)構(gòu)上，諾基亞也根據(jù)重要員工管理原則作了相應(yīng)的規(guī)劃，其薪酬結(jié)構(gòu)上有3個(gè)趨向性特征：基本工資隨著等級(jí)的升高而遞增；現(xiàn)金補(bǔ)助隨著等級(jí)的升高而降低；績(jī)效獎(jiǎng)金隨著等級(jí)的升高而升高.小張認(rèn)為，前2點(diǎn)保證了諾基亞的薪酬體系在穩(wěn)定性方面會(huì)隨著員工等級(jí)的升高更有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，其目標(biāo)在于保持高層員工的穩(wěn)定性.而第3個(gè)特征則注重鼓勵(lì)高層員工對(duì)企業(yè)作出更大貢獻(xiàn).因?yàn)楦邔訂T工的績(jī)效對(duì)企業(yè)整體效益的影響，是數(shù)倍甚至是數(shù)10倍于一般員工的.

重要員工管理理論在諾基亞薪酬體系中的嵌入，一方面保證了高層員工有更好的穩(wěn)定性和更好的績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)也給低層次員工開拓了一個(gè)廣闊的上升空間，在薪酬體系表現(xiàn)出相當(dāng)強(qiáng)的活力與極大的激勵(lì)性.

注重本土化與人性化的薪酬制度

如果說以上是先進(jìn)管理的理論在其薪酬體系中的靈活應(yīng)用，讓人感受到一種來自理性制度的優(yōu)越，那么，諾基亞在薪酬體系中表現(xiàn)出來的本土化與人性化的元素，就足以讓人享受到一份來自感性上的歡暢.

《it時(shí)代周刊》記者打開了諾基亞北京公司薪酬體系的現(xiàn)金福利部分，看到一個(gè)排滿中國(guó)節(jié)日的現(xiàn)金福利發(fā)放表：春節(jié)每個(gè)員工發(fā)放現(xiàn)金福利600元，元旦200元，元宵節(jié)100元，中秋節(jié)200元，國(guó)慶節(jié)300元，員工生日發(fā)放400元.諾基亞是一個(gè)典型的跨國(guó)公司，其現(xiàn)金福利的發(fā)放，雖然不算一個(gè)大數(shù)目，卻完全是按照中國(guó)傳統(tǒng)的節(jié)日來設(shè)計(jì)的.其中體現(xiàn)出的對(duì)中國(guó)文化的理解，讓中國(guó)員工有被尊重與被照顧的感覺.而員工生日現(xiàn)金福利的規(guī)定，更是讓員工感受到細(xì)致入微的個(gè)性化體貼.

在薪酬體系中表現(xiàn)出來的對(duì)中國(guó)文化與中國(guó)員工的尊重，使員工們受尊重，被確定的組織認(rèn)同需求得到滿足，無疑是諾基亞薪酬制度上的另一個(gè)閃光點(diǎn).

以人為本，諾基亞不但這樣說了，也的確這樣做了.這套兼具理性與感性的薪酬體系，就是諾基亞文化的一次完美表現(xiàn).它深刻地展示出：諾基亞130多年的傳奇并非偶然，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度和寬容的文化也是其成功的重要因素.

電焊工職責(zé)電腦部職責(zé)電視臺(tái)職責(zé)

第6篇 薪酬發(fā)放制度范例

公司要有很多的薪酬制度,薪酬發(fā)放制度也是其中的一種,下面我們就去看看該制度的范文,歡迎瀏覽。

第一條 管理人員、技術(shù)人員(大車司機(jī)除外)和后勤(搬運(yùn)工除外)的薪酬管理制度。

1薪資分類

1.l公司管理人員月薪資總額包括三部分:月基本工資浮動(dòng)工資和津貼,其中月基本工資占工資總額的40%。

1. 2

2薪資評(píng)定

2.1薪資點(diǎn)設(shè)立

公司管理人員根據(jù)職務(wù),崗位的不同劃分為20個(gè)職等.每一個(gè)職等設(shè)10級(jí),職等與職級(jí)結(jié)合即形成薪資點(diǎn),共設(shè)200個(gè)薪資點(diǎn),薪資點(diǎn)最高為11019,最低為100。

(參見下表)附表2

2.2薪資點(diǎn)分配

薪資點(diǎn)的分配由薪酬審定小組決定。其分配原則是:新進(jìn)入公司的員工,原則上要經(jīng)過試用,試用期滿后進(jìn)行定級(jí)。薪資點(diǎn)原則上每年審核一次。

2.3試用期薪資評(píng)定

新進(jìn)員工實(shí)習(xí)(試用)其中的薪酬按公司《新進(jìn)員工試用期薪資評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)》執(zhí)行。附表1

2.4轉(zhuǎn)正薪資評(píng)定

試用期滿后按工作崗位、學(xué)歷二職稱、工齡、工作表現(xiàn)、水平、責(zé)任心、實(shí)績(jī)確定其薪資點(diǎn)。非大、中專院校畢亞的員工經(jīng)考核獲得國(guó)家有關(guān)部門頒發(fā)的各種技術(shù)上崗證書(會(huì)計(jì)、電工、鍋爐、電梯、叉車、電焊工)、職稱證書等可視同等學(xué)歷確定薪資點(diǎn)。

2.5調(diào)整薪資評(píng)定

上司對(duì)其下屬的薪資點(diǎn)隨時(shí)有提議降級(jí)和升級(jí)的權(quán)力。

調(diào)整幅度為:

副經(jīng)理級(jí)或經(jīng)理級(jí):直接降2級(jí)或提議升2級(jí);

總監(jiān):直接降4級(jí)或提議升4級(jí);

副總經(jīng)理或以上:直接降6級(jí)或提議升6級(jí);

員工晉級(jí)降級(jí),由各部備案后通知人力資源委員會(huì),人力資源委員會(huì)將升級(jí)或降級(jí)名單送薪酬審定小組審查同意后,以書面形式通知財(cái)務(wù)部及本人,自通知下發(fā)之日起,重新計(jì)發(fā)薪資。

2.6按人事管理制度規(guī)定,員工提拔執(zhí)行“先聘用,后任命”的原則。所有任職人員均需經(jīng)過半年見習(xí)考察期?？己撕细癫拍苻D(zhuǎn)為正式任職人員,見習(xí)期內(nèi)享受原職務(wù)與見習(xí)職務(wù)薪資的一半。

2.7薪資點(diǎn)是一種特定符號(hào),不代表幣值數(shù)額。每一資點(diǎn)所代表的幣值,由總裁部根據(jù)公司的效益,發(fā)展規(guī)模,兼顧眼前利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,每年確定一次。

第二條 獎(jiǎng)金發(fā)放,獎(jiǎng)金參照相關(guān)制度評(píng)定并發(fā)放。

第三條 加班工資的發(fā)放參照《加班計(jì)時(shí)操作細(xì)則》執(zhí)行。

第四條 已實(shí)行目標(biāo)管理部門,其員工的薪資按該部門的目標(biāo)管理方案所規(guī)定的有關(guān)辦法發(fā)放。

第五條 各員工的薪資等級(jí)由薪酬審定小組根據(jù)員工具體工作職級(jí)、入廠年限、工作表現(xiàn)和能力、實(shí)績(jī)等因素反復(fù)審核而確定,如有意見可向主管申述理由,但不能與別人攀比,否則處以降級(jí)處罰。

第六條 查閱薪資等級(jí),經(jīng)理級(jí)以上人員(含經(jīng)理級(jí))有權(quán)查閱下屬的薪資等級(jí)。

第七條 外設(shè)廠和分公司的工資方案應(yīng)在不違背制度的原則下,根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r由營(yíng)銷總部和工廠管理部制定。

第7篇 制定健全科學(xué)薪酬制度

制定健全科學(xué)的薪酬制度,是管理中的一項(xiàng)重大決策。以下提供了詳細(xì)介紹,歡迎瀏覽。

企業(yè)薪酬制度是誘導(dǎo)員工行為因素集合與企業(yè)目標(biāo)體系最佳的連接點(diǎn),即達(dá)到特定的組織目標(biāo),員工將會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬。

制定健全科學(xué)的薪酬制度,是管理中的一項(xiàng)重大決策。因此,需要有一套完整而正規(guī)的程序來保證其質(zhì)量:

(1)確定企業(yè)薪酬的原則與策略

這是企業(yè)文化的一部分內(nèi)容,是以后諸環(huán)節(jié)的前提,對(duì)后者起著重要的指導(dǎo)作用。在此基礎(chǔ)上,確定企業(yè)的有關(guān)分配政策與策略,如分配的原則、拉開差距的標(biāo)準(zhǔn)、薪酬各組成部分的比例等。

(2)職位分析

職位分析是確定薪酬制度的基礎(chǔ)。結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo),企業(yè)管理層要在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,規(guī)范職位體系,編制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖。人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

(3)職位評(píng)價(jià)

職位評(píng)價(jià)重在解決薪酬的內(nèi)部公平性問題。它有兩個(gè)目的:一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職位的相對(duì)重要性,得出職位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查,建立統(tǒng)一的職位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),消除不同企業(yè)間由于職位名稱不同,或即使職位名稱相同,但實(shí)際工作要求和工作內(nèi)容不同所導(dǎo)致的職位難度差異,使不同職位之間具有可比性,為確保薪酬的公平性奠定基礎(chǔ)。它是職位分析的自然結(jié)果,同時(shí)又以職位說明書為依據(jù)。職位評(píng)價(jià)的方法有許多種,比較復(fù)雜和科學(xué)的是計(jì)分比較法。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素,并給這些要素定義不同的重和分?jǐn)?shù)。在國(guó)際上,比較流行的如hay模式和crg模式,都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法,從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。

大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上,中小企業(yè)多采用11—15級(jí)。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是“減級(jí)增距”,即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少,而薪酬級(jí)差變得更大,呈現(xiàn)出寬幅化的特點(diǎn)。

(4)市場(chǎng)薪酬調(diào)查

市場(chǎng)薪酬調(diào)查重在解決薪酬的外部公平性問題。薪酬調(diào)查的對(duì)象,最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè),重點(diǎn)考慮員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上年度的薪酬增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。

(5)確定薪酬水平

通過薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)為不同的職位確定的薪酬標(biāo)準(zhǔn),雖然在理淪上是可行的,但在實(shí)際操作中,若企業(yè)中每一職位都有一種獨(dú)特的薪酬,就會(huì)給薪酬的支付和管理造成困難和混亂,也不利于對(duì)員工的管理與激勵(lì)。所以,實(shí)際上總是把眾多類型的薪酬歸并組合成若干等級(jí),如200分以下的職位薪酬水平為第一級(jí),200至400分的為第二級(jí),以此類推。

薪酬等級(jí)數(shù)目應(yīng)視企業(yè)的規(guī)模和行業(yè)的性質(zhì)而定,其多寡并沒有的對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)。但若級(jí)數(shù)過少,員工會(huì)感到難以晉升,缺少激勵(lì)效果。相反,若數(shù)目過多,會(huì)增加管理的困難與費(fèi)用。

另外還要給每一等級(jí)都規(guī)定一個(gè)薪酬變化的范圍,或稱為薪幅,其下限為等級(jí)起薪點(diǎn),上限為頂薪點(diǎn)。各等級(jí)的薪幅可以一致,但比較常見的是隨等級(jí)上升而呈累積式的擴(kuò)大。相鄰等級(jí)的薪幅之間會(huì)出現(xiàn)重疊,這不僅是不可避免的,也是必要的和有益的,可以使員工在某一等級(jí)內(nèi)獲得較高的薪酬,從而激發(fā)他們的工作熱情。但重疊的部分不宜過多,否則可能會(huì)造成員工在晉升后薪酬反而降低的現(xiàn)象。

(6)薪酬的實(shí)施與修正

薪酬制度一經(jīng)建立,就應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行。在保持相對(duì)穩(wěn)定的前提下,還應(yīng)隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和市場(chǎng)薪酬水平的變化作相應(yīng)的調(diào)整。由馬斯洛需求層次理論我們知道,生理需要是一個(gè)人生存的基礎(chǔ)。所以在激勵(lì)員工的過程中,管理者要給員工們提供一套令他們滿意的薪酬體系。這對(duì)全面使用各種激勵(lì)方法具有奠基作用。

第8篇 職工薪酬制度

職工薪酬制度

職工薪酬，是指公司為獲得職工提供的服務(wù)而給予各種形式的報(bào)酬以及其他相關(guān)支出，包括職工工資、獎(jiǎng)金、津貼和補(bǔ)貼;職工福利費(fèi);養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)等社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi);住房公積金;工會(huì)經(jīng)費(fèi)和職工教育經(jīng)費(fèi);非貨幣性福利;因解除與職工的勞動(dòng)關(guān)系給予的補(bǔ)償;其他與獲得職工提供的服務(wù)相關(guān)支出。

1、以股份為基礎(chǔ)的薪酬

公司授予某些職工權(quán)益工具，按授予職工權(quán)益工具的公允價(jià)值計(jì)量。授予后立即可行權(quán)的，在授予日按照權(quán)益工具的公允價(jià)值計(jì)入相關(guān)成本或費(fèi)用，相應(yīng)增加資本公積。在完成等待期內(nèi)的服務(wù)或達(dá)到規(guī)定業(yè)績(jī)條件才可行權(quán)的，在等待期內(nèi)的每個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表日，以對(duì)可行權(quán)權(quán)益工具數(shù)量的最佳估計(jì)為基礎(chǔ)，按照權(quán)益工具授予日的公允價(jià)值，將當(dāng)期取得的服務(wù)計(jì)入相關(guān)成本或費(fèi)用和資本公積。在可行權(quán)日之后不再對(duì)已確認(rèn)的相關(guān)成本或費(fèi)用和所有者權(quán)益總額進(jìn)行調(diào)整。

公司為獲取某些職工的服務(wù)而承擔(dān)的以股份或其他權(quán)益工具為基礎(chǔ)確定對(duì)職工負(fù)債的，按照公司承擔(dān)的以股份或其他權(quán)益工具為基礎(chǔ)計(jì)算確定的負(fù)債的公允價(jià)值計(jì)量。授予后立即可行權(quán)的，在授予日以企業(yè)承擔(dān)負(fù)債的公允價(jià)值計(jì)入相關(guān)成本或費(fèi)用，相應(yīng)增加負(fù)債。在完成等待期內(nèi)的服務(wù)或達(dá)到規(guī)定業(yè)績(jī)條件以后才可行權(quán)的以現(xiàn)金結(jié)算的股份支付，在等待期內(nèi)的每個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表日，應(yīng)當(dāng)以對(duì)可行權(quán)情況的最佳估計(jì)為基礎(chǔ)，按照企業(yè)承擔(dān)負(fù)債的公允價(jià)值金額，將當(dāng)期取得的服務(wù)計(jì)入成本或費(fèi)用和相應(yīng)的負(fù)債。在相關(guān)負(fù)債結(jié)算前的每個(gè)資產(chǎn)負(fù)債表日以及結(jié)算日，對(duì)負(fù)債的公允價(jià)值重新計(jì)量，其變動(dòng)計(jì)入當(dāng)期損益。

2、辭退福利

公司在職工勞動(dòng)合同到期之前解除與職工的勞動(dòng)關(guān)系，或者為鼓勵(lì)職工自愿接受裁減而提出給予補(bǔ)償?shù)慕ㄗh，當(dāng)公司已經(jīng)制定正式的解除勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃(或提出自愿裁減建議)并即將實(shí)施，且公司不能單方面撤回解除勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃或裁減建議的，確認(rèn)因解除與職工的勞動(dòng)關(guān)系給予補(bǔ)償而產(chǎn)生的預(yù)計(jì)負(fù)債，同時(shí)計(jì)入當(dāng)期損益。

3、其他方式的職工薪酬

公司在職工提供服務(wù)的會(huì)計(jì)期間，將應(yīng)付的職工薪酬確認(rèn)為負(fù)債，除辭退福利外，根據(jù)職工提供服務(wù)的受益對(duì)象計(jì)入相應(yīng)的產(chǎn)品成本、勞務(wù)成本及資產(chǎn)成本。

第9篇 薪酬制度五大原則

薪酬制度的五大原則主要是:公平性原則、遵守法律原則、效率優(yōu)先原則、激勵(lì)限度原則、適應(yīng)需求原則。詳細(xì)信息如下:

一、公平性原則

1、對(duì)內(nèi)公平

(1)員工工作努力,所作貢獻(xiàn),取得業(yè)績(jī)與所獲得報(bào)酬對(duì)等;

(2)與內(nèi)部相同工作或能力相當(dāng)人員之間,報(bào)酬對(duì)等。

員工的內(nèi)部公平感首先產(chǎn)生于其本人“投入”與“回報(bào)”的評(píng)估,從時(shí)間上來看,他們習(xí)慣于將自己現(xiàn)在的工作努力與所得回報(bào),同過往自己的努力程度與所得回報(bào)相比。如果“回報(bào)/投入”比率在過去基礎(chǔ)上有所增加時(shí),即產(chǎn)生公平感,否則就會(huì)不滿意。

除此之外,員工還會(huì)將自己的“匯報(bào)/投入”比率與公司內(nèi)部工作崗位、性質(zhì)相同,或者雖然有所不同但能力相當(dāng)?shù)钠渌讼啾?如果自己的對(duì)等于他人或高于他人,就會(huì)產(chǎn)生公平感和滿意感,否則也會(huì)不滿意。

在內(nèi)部公平性方面,員工往往有一種有趣的現(xiàn)象,總會(huì)認(rèn)為自己的付出高于其他員工,而收入要低于別人。

2、對(duì)外公平

員工會(huì)將自己的報(bào)酬與本地區(qū)同行業(yè)的其他人或同學(xué)、親戚相比,從而產(chǎn)生公平感。企業(yè)的薪酬要確保對(duì)外公平,即要有相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)一定時(shí)間內(nèi),員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時(shí),員工會(huì)產(chǎn)生滿意感。在這種情況下,企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才,獲得較強(qiáng)的人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、遵守法律原則

薪酬政策必須符合國(guó)家和當(dāng)?shù)卣贫ǖ挠嘘P(guān)法律、法規(guī)。如我國(guó)頒布的《勞動(dòng)法》、《最低工資保障法》,在深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)還有《勞動(dòng)合同條例》、《勞動(dòng)用工條例》等規(guī)定。

近年來,有一些企業(yè)在勞動(dòng)用工、工資制度和支付方面出了許多問題,一方面損害了員工的勞動(dòng)權(quán)益,另一方面破壞了企業(yè)的社會(huì)形象。我們經(jīng)常會(huì)在媒體上看到企業(yè)因拖欠員工工資、工資結(jié)構(gòu)不合理、工資支付不及時(shí)、違反最低工資標(biāo)準(zhǔn)或不按照政府規(guī)定繳納社會(huì)保險(xiǎn)而引發(fā)的勞資糾紛。

有一個(gè)生產(chǎn)家具的民營(yíng)企業(yè),公司效益較好,雇傭的多數(shù)是外來員工。公司有一個(gè)政策,就是每周六天工作制,而且周六上班沒有加班工資。員工對(duì)公司的薪酬政策不滿意,甚至有一些將要離職的員工聯(lián)名向政府勞動(dòng)部門上告該公司違反勞動(dòng)法規(guī)。

其實(shí)該公司的做法進(jìn)行一些調(diào)整就可以,如降低工資標(biāo)準(zhǔn),但依照法律要求,為員工計(jì)算加班工資。這樣既保護(hù)了員工的合法權(quán)益,又不會(huì)增加經(jīng)營(yíng)成本。問題就出在企業(yè)管理者不了解有關(guān)法規(guī)或沒有引起足夠重視,傷害了員工積極性,企業(yè)和個(gè)人都受到不應(yīng)有的損失。

三、效率優(yōu)先原則

企業(yè)都希望花最少的錢,產(chǎn)生最大的效益。但實(shí)際操作中,許多企業(yè)就因?yàn)閷栴}簡(jiǎn)單化而“因加得減”,“花錢買難受”。員工也會(huì)因企業(yè)操作不當(dāng)而“吃肉罵娘”。

如何才能“把錢花在刀刃上”在操作策略上要把握“恰到好處”的妙處。如充滿人情味的小額福利就是一個(gè)很好的例子,花錢不多,突出個(gè)性,人情作足,效果非常理想。

我所在的公司就有許多值得提倡的作法。如每月為員工積極慶賀生日,公司領(lǐng)導(dǎo)主持一個(gè)簡(jiǎn)單的酒會(huì),把公司本月過生日的員工集中在一起,既表達(dá)了公司對(duì)員工的重視,又是一次難得的溝通機(jī)會(huì)。一張賀卡、一束鮮花并不值多少錢,但這種溫馨的關(guān)愛會(huì)讓員工感受企業(yè)對(duì)他們的認(rèn)同和尊重。其實(shí)際效果比發(fā)大額獎(jiǎng)金或其它福利更加有效。此外,當(dāng)員工家屬生病時(shí),公司會(huì)特意為他們訂鮮花送到家里或醫(yī)院。

四、激勵(lì)限度原則

有些財(cái)大氣粗的公司,不惜成本,不講策略地把錢給多了也會(huì)壞事,這樣不僅減少了企業(yè)的利潤(rùn)空間,也起不到激勵(lì)員工的目的。

有一位職業(yè)經(jīng)理人,被獵頭公司從某外資企業(yè)挖到深圳一家民營(yíng)公司擔(dān)任總經(jīng)理職務(wù)。該公司對(duì)他特別信任,完全授權(quán)他人、財(cái)、物的控制權(quán)。原來該公司管理不善,人事制度不健全,薪酬政策基本上是老板說了算,沒有一個(gè)完整的管理體系,更缺乏業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制。該總經(jīng)理到任后,進(jìn)行了一系列大膽的改革,增加了員工工資,購(gòu)買了社會(huì)保險(xiǎn),部分骨干人員還購(gòu)買了商業(yè)保險(xiǎn)。公司為員工提供了多項(xiàng)特色福利,員工士氣大漲。

但好景不長(zhǎng),不足一年時(shí)間,公司人力資源成本大幅度上升,增長(zhǎng)率超過了40%,而同期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)雖然有所增長(zhǎng),卻僅10%。這就意味著,雖然業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)了,而利潤(rùn)反而在下降,無法完成董事會(huì)下達(dá)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

該總經(jīng)理立即采取措施,減少福利,對(duì)工資也進(jìn)行了相應(yīng)下調(diào)。結(jié)果可想而知,員工感覺失落,表現(xiàn)不滿,優(yōu)秀人才在年底大量外流。

問題何在他違背了激勵(lì)限度的原則。

工資、福利的增長(zhǎng)要有一個(gè)循序漸進(jìn)的過程,逐步增加才能取得激勵(lì)效果,另外,工資增加還要有一個(gè)周期,以確保薪酬政策的延續(xù)性。

因此,在設(shè)計(jì)薪酬方案時(shí),同一個(gè)崗位等上面,一般要設(shè)定若干級(jí),以保證員工在同一崗位上具有上升空間。新入職員工設(shè)計(jì)一定時(shí)期的試用期,除了需要時(shí)間了解企業(yè)、了解崗位外,更為重要的是體現(xiàn)激勵(lì)限度,讓員工進(jìn)入企業(yè)后有成長(zhǎng)感、認(rèn)同感。

還有一個(gè)問題,工資、福利上升要預(yù)測(cè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,確保公司正常的利潤(rùn)周期,不能等到“青黃不接”的時(shí)候才來調(diào)整。在制定方案時(shí),有兩個(gè)非常重要的參數(shù)可以提供給大家,即“兩個(gè)低于”的薪酬增長(zhǎng)原則:

“企業(yè)員工工資總額的增長(zhǎng),要低于同期營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)”;

“企業(yè)員工人均工資的增長(zhǎng),要低于同期公司利潤(rùn)的增長(zhǎng)”。

五、適應(yīng)需求原則

馬斯諾將人的需求分為五個(gè)層次,我們?cè)谥贫ㄐ匠暾邥r(shí),一定要針對(duì)員工在不同時(shí)期、不同類型的員工設(shè)定相應(yīng)的薪酬。也就是說,我們要找出員工的需求點(diǎn)(興奮點(diǎn)),然后“對(duì)癥下藥”,激勵(lì)的效果才能最好。

根據(jù)我在企業(yè)17年人力資源管理及咨詢經(jīng)驗(yàn),我將員工分為四種人:

經(jīng)濟(jì)互濟(jì)型員工;

組織歸屬型員工;

情感交融型員工;

理想獻(xiàn)身型員工。

無論你是否承認(rèn)自己所處的層級(jí),這種定位在企業(yè)是客觀存在的。員工究竟處在哪個(gè)層面這與他們的崗位和工作性質(zhì)有一定的關(guān)系,但更多地要看他們的心態(tài)和對(duì)企業(yè)的認(rèn)同。我們的研究從一個(gè)層面上提出了看法,更深入的還有待開發(fā)和實(shí)踐檢驗(yàn)。

他們各有什么特點(diǎn)如何設(shè)計(jì)最好的薪酬策略來調(diào)動(dòng)他們的積極性

經(jīng)濟(jì)互濟(jì)型員工:

典型特點(diǎn)是“你給多少錢,他干多少活”或者“他干多少活,你給多少錢”。對(duì)這些員工,經(jīng)濟(jì)利益是主要的驅(qū)動(dòng)器,經(jīng)濟(jì)杠桿是核心的控制手段。通常是企業(yè)的營(yíng)銷人員、業(yè)務(wù)承包人員,企業(yè)應(yīng)采取提成制或傭金制來設(shè)計(jì)他們的薪酬。對(duì)這些員工,最大的障礙是企業(yè)給了高于市場(chǎng)的底薪,這樣不利于調(diào)動(dòng)他們的積極性,還為企業(yè)增加了成本負(fù)擔(dān)。“重賞之下,必有勇夫”,用高獎(jiǎng)勵(lì)的政策可以牽引他們發(fā)展自己。

還有一種員工是企業(yè)從事一線操作的人員,他們的工作量與時(shí)間投入或產(chǎn)量直接相關(guān),一般采用“計(jì)時(shí)工資制”或“計(jì)件工資制”,便于績(jī)效評(píng)價(jià),也能確保公平。

對(duì)此類員工,收入的增長(zhǎng)能極大的刺激他們的積極性,用經(jīng)濟(jì)的手段來確認(rèn)他們的貢獻(xiàn),在薪酬設(shè)計(jì)和管理中非常有效。

組織歸屬型員工:

此類員工除了經(jīng)濟(jì)利益外,還需要一定程度的歸屬感,希望得到企業(yè)的認(rèn)同。他們希望多參加集體活動(dòng),并在活動(dòng)中有表達(dá)自己的機(jī)會(huì);希望經(jīng)常與企業(yè)的其他人員一起,最好住得較近,便于相互溝通和彼此之間有照應(yīng)。通常初入職者、年輕員工、基層管理人員、文員或秘書多數(shù)處于這個(gè)層面上。

薪酬方案要得到他們的認(rèn)同,關(guān)鍵不在工資的高低。當(dāng)然要有一定的基本工資作為保障,否則可能會(huì)影響他們的忠誠(chéng)度。核心激勵(lì)措施應(yīng)該集中在一些基本福利上。如提供集體住房,辦理戶口調(diào)入等措施。

很多企業(yè)無論員工層面,一律發(fā)放住房補(bǔ)貼作為福利,效果不甚理想。問題就在于這些員工往往經(jīng)濟(jì)實(shí)力不夠雄厚,入職年限較短,強(qiáng)烈的歸屬感是他們最大的特點(diǎn)。試想如果企業(yè)把發(fā)放的住房補(bǔ)貼甚至更少的錢(因?yàn)榧w消費(fèi)可以獲得優(yōu)惠,且安全等方面更有保障)為這些員工集體租房,效果就完全不同。這些企業(yè)員工的忠誠(chéng)度高、離職率低。我們作過許多類似調(diào)查,處于這個(gè)層面的員工都希望公司提供更多的保障和集體關(guān)懷。

情感交融型員工:

此類員工希望獲得別人的贊許和尊重,社會(huì)地位和組織評(píng)價(jià)是他們看中的兩件大事。如企業(yè)的中層管理人員、技術(shù)人員,多數(shù)希望成為有價(jià)值的職業(yè)經(jīng)理。個(gè)人價(jià)值和成長(zhǎng)是他們關(guān)注的核心。

對(duì)這些員工,工資待遇固然重要,但更為重要的是有學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),在企業(yè)內(nèi)受到重視,有職務(wù)升遷的空間。企業(yè)高層要重視與他們的溝通,在薪酬結(jié)構(gòu)方面,要設(shè)計(jì)能體現(xiàn)他們身份的一些特色福利,如交通補(bǔ)貼或?qū)Ｓ密囕v,出國(guó)訪問機(jī)會(huì),更多的外出培訓(xùn)機(jī)會(huì)等。

理想獻(xiàn)身型員工:

他們勤奮努力,不知疲倦,有很強(qiáng)的自我激勵(lì)能力,希望主動(dòng)地開展工作。這些員工更加看重在企業(yè)的權(quán)力和對(duì)他人的影響力。如企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者、高級(jí)經(jīng)理。

對(duì)他們的激勵(lì)辦法是“用事業(yè)來吸引人”。企業(yè)的愿景,良好的企業(yè)文化和管理環(huán)境非常重要,通過為他們提供創(chuàng)業(yè)的環(huán)境或獨(dú)當(dāng)一面開展工作的機(jī)會(huì)來激發(fā)他們更加有效。

處于這一層次的員工,可以使用年薪制的辦法,既體現(xiàn)高回報(bào),又要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn),鼓勵(lì)他們超額完成目標(biāo)任務(wù)。

可見,不能用“大而全”的方法,千篇一律地制定我們的薪酬政策,而是要考慮層面的區(qū)別,采取靈活多樣的薪酬模型來服務(wù)企業(yè)的目標(biāo),從而獲得認(rèn)同。

第10篇 個(gè)人績(jī)效薪酬制度范例

個(gè)人績(jī)效薪酬制度或稱個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,是指針對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬制度,以下是企業(yè)管理網(wǎng)提供詳細(xì)的介紹,供參考。

通過在時(shí)代光華的杭州公開課系統(tǒng)學(xué)習(xí)之后,了解到個(gè)人績(jī)效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人績(jī)效掛鉤,重在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績(jī)效,給予員工差別化的薪酬。但在個(gè)人績(jī)效薪酬制度神奇光環(huán)的背后,這種制度的“雙面刃”效應(yīng)也日漸顯現(xiàn),不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實(shí)行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面:

1.有損團(tuán)隊(duì)精神,員工間合作水平低,易引發(fā)不良競(jìng)爭(zhēng)。個(gè)人績(jī)效薪酬制度的致命弱點(diǎn)是,它沒有關(guān)注合作的極端重要性,有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神。同時(shí),企業(yè)也會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng),每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績(jī),而忽視了作為整體的企業(yè)利益。

2.獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)的片面性可能會(huì)歪曲激勵(lì)。員工可能只關(guān)心上級(jí)所考核的那項(xiàng)指標(biāo),只關(guān)心符合獎(jiǎng)賞條件、有利于自己報(bào)酬提高的工作,而忽視其他有價(jià)值的但又與獎(jiǎng)勵(lì)性回報(bào)沒有直接關(guān)系的工作。

3.鼓勵(lì)員工注重短期效益,損害企業(yè)長(zhǎng)期利益。在衡量績(jī)效時(shí),企業(yè)往往側(cè)重的是可量化的績(jī)效,如銷售量、銷售收入、產(chǎn)量等,將之與員工薪酬掛鉤,而忽視了其他能影響企業(yè)長(zhǎng)期效益的因素。

4.“員工的努力與取得的績(jī)效”二者間的關(guān)聯(lián)度往往不高,從而影響了個(gè)人績(jī)效付酬制的客觀性、公正性,難以達(dá)到滿意效果。

實(shí)際上,個(gè)人績(jī)效薪酬制度對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來說是比較適用的,但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作(如管理性的工作)—般都沒有可以衡量的物質(zhì)產(chǎn)出,對(duì)從事這類“知識(shí)型工作”的員工個(gè)人來說,每一位員工與其他員工之間的工作關(guān)系都非常緊密,因而很難以物質(zhì)產(chǎn)出的方式區(qū)分出員工的個(gè)人績(jī)效到底是什么。

5.設(shè)計(jì)、變動(dòng)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí),會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術(shù)改造而使生產(chǎn)效率增加時(shí),企業(yè)有必要提高勞動(dòng)定額或業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn),但容易引起員工的不滿和反對(duì),企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好員工的思想說服工作。而且,一些員工由于擔(dān)心新技術(shù)會(huì)帶來業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的變化,可能會(huì)抵制引進(jìn)新技術(shù)的嘗試。一些技術(shù)熟練的員工為保持自己的相對(duì)生產(chǎn)率優(yōu)勢(shì),也會(huì)在對(duì)新員工的培訓(xùn)中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高。在時(shí)代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)中經(jīng)?？梢钥吹筋愃频恼n程。杭州企業(yè)管理培訓(xùn)在今年也開設(shè)了績(jī)效管理類課程。

6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會(huì)擔(dān)心學(xué)習(xí)其他技能會(huì)影響他們的生產(chǎn)速度甚至完全停止生產(chǎn),進(jìn)而引起短期收入的減少。同時(shí)對(duì)于需要進(jìn)行長(zhǎng)期性、試驗(yàn)性的科研工作也是不利的,容易造成短期行為,而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。

7.單純的個(gè)人績(jī)效薪酬制度還有可能會(huì)導(dǎo)致員工不注意設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)、濫用設(shè)備,或者是浪費(fèi)生產(chǎn)資源來達(dá)成個(gè)人的績(jī)效。

8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機(jī)會(huì)。由于績(jī)效薪酬與員工的切身利益直接相關(guān),而其本身又具有可變性,不像職位薪酬那么明確,因而在設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生矛盾與爭(zhēng)執(zhí),如工作機(jī)會(huì)不均等、績(jī)效指標(biāo)不合理、考核結(jié)果不公正等等。

9.從根本上說,對(duì)個(gè)人績(jī)效薪酬制度的批評(píng)實(shí)際上是對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的質(zhì)疑。績(jī)效薪酬設(shè)計(jì)主要包括三個(gè)方面:設(shè)立績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);采取科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法;設(shè)計(jì)績(jī)效與薪酬之間的聯(lián)系。其中,實(shí)際上前兩方面都是績(jī)效考評(píng)工作,后一項(xiàng)才直接與薪酬管理有關(guān),可見績(jī)效考評(píng)是否公正有效與準(zhǔn)確完善是個(gè)人績(jī)效薪酬制度的重要基礎(chǔ)。

威廉.m.默瑟咨詢公司(williamm.mercer)的一項(xiàng)實(shí)證調(diào)查研究也表明:在對(duì)調(diào)查做出回答的企業(yè)中,有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個(gè)人工作績(jī)效掛鉤的前兩年里,它們對(duì)本企業(yè)的績(jī)效管理方案作了重大改變。但是,其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智,51%的雇員認(rèn)為績(jī)效管理制度對(duì)本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調(diào)查結(jié)果,莫不是對(duì)理論家們推崇的個(gè)人績(jī)效薪酬制度的極大打擊與諷刺。

實(shí)際上,企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng),包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的好壞程度。個(gè)人的技能、能力和動(dòng)機(jī)固然重要,但與這些因素相比,其作用是很小的。因而,當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí),更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上,即“檢查過程而不是責(zé)備個(gè)人”。我們應(yīng)該問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢”不要再浪費(fèi)時(shí)間去檢查是誰該對(duì)問題負(fù)責(zé),而是去檢查他們?nèi)绾稳ジ淖儸F(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。

在績(jī)效薪酬制度上,也要關(guān)注系統(tǒng),關(guān)注政策和做法對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效以及企業(yè)整體與長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效的影響,必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致,與企業(yè)的中長(zhǎng)期利益相一致,并且與其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相協(xié)調(diào),而不能僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績(jī)。在薪酬概念上,不僅要重視外在的經(jīng)濟(jì)性薪酬,也要重視工作本身所具有的內(nèi)在薪酬,即所謂“整體薪酬”的思想。這樣,通過轉(zhuǎn)換視角,關(guān)注系統(tǒng),強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化,必將改變管理者的生活,改變整個(gè)組織部門的氣氛,使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境,極大地激勵(lì)了員工的工作積極性和創(chuàng)新性,從而極大地提高企業(yè)的整體績(jī)效。

第11篇 營(yíng)業(yè)員薪酬制度范例

營(yíng)業(yè)員在平時(shí)的工作中我們也叫做店員,他是企業(yè)或店面的一線員工。對(duì)于這份一天中要與客戶打很多次交道,甚至被客戶拒絕n次的職位,企業(yè)應(yīng)該用怎樣的薪酬制度激勵(lì)和留住員工呢以下為您提供一份營(yíng)業(yè)員薪酬制度的相關(guān)范本,僅供參考。

一、店員規(guī)章制度

1.工作時(shí)間保持愉快精神,和氣待人。

2.在店內(nèi)不得抽煙與喝酒。

3.保持店面整潔,天天打掃衛(wèi)生,整理貨品。每日需拖地,每周一進(jìn)行店內(nèi)玻璃的清洗。

4.注意辨認(rèn)j幣,如收取j幣將在月結(jié)工資中扣除同等數(shù)額的貨幣。

5.妥善保管好客人財(cái)物和店內(nèi)貨品,謹(jǐn)防小偷。如果盤點(diǎn)存貨發(fā)現(xiàn)貨品被盜,按照被盜商品的成本價(jià)在月結(jié)工資中扣除。

6.作好店面貨品整理,陳列貨品需精心搭配和擺放。

7.按時(shí)上班,吃飯時(shí)間不超過1小時(shí)。當(dāng)月累計(jì)遲到3次以上,每次扣一天基本工資。

8.任何因主觀原因引起的貨品退換均不予接受,需要向客人解釋清楚:“物品如無任何質(zhì)量和品質(zhì)問題,我們均不接受退換?！?/p>

9.店內(nèi)有客人及生意時(shí)盡量不要接聽私人電話,影響銷售。

10.上班時(shí)間盡量不要異性朋友探訪,特別是不要逗留在店鋪內(nèi),影響銷售。

二、薪酬獎(jiǎng)罰制度

1.店員試用期定為1-3個(gè)月,薪酬為底薪1200+2%銷售額提成。

2.店員過了試用期后以半年為一個(gè)時(shí)間區(qū)間進(jìn)行績(jī)效評(píng)定后做薪酬調(diào)整。

3.薪酬結(jié)構(gòu)為基本工資+每月提成+浮動(dòng)補(bǔ)貼+指標(biāo)分紅

1)、基本工資在半年內(nèi)定為1200元,每半年或一年調(diào)整一次。

2)、每月提成為當(dāng)月銷售額的2%

3)、浮動(dòng)補(bǔ)貼包括電話補(bǔ)貼,醫(yī)療補(bǔ)貼,生日補(bǔ)貼,過節(jié)補(bǔ)貼等。其中過了試用期可獲得100元的電話補(bǔ)貼,而醫(yī)療補(bǔ)貼,生日補(bǔ)貼,過節(jié)補(bǔ)貼等則由店主靈活發(fā)放。

4)、指標(biāo)分紅是指店主對(duì)整一個(gè)年度的銷售總額設(shè)立一個(gè)目標(biāo),若年度結(jié)束核算的年銷售總額達(dá)到了設(shè)定的目標(biāo),則店員可以得到對(duì)應(yīng)比例的年銷售總額分紅。

銷售總額目標(biāo)區(qū)間 分紅比例

660000~720000(月均銷售額5.5萬~6萬) 1‰

720000~780000(月均銷售額6萬~6.5萬) 1.5‰

780000~840000(月均銷售額6.5萬~7萬) 2‰

840000以上(月均銷售額7萬以上) 3‰

4.每月工資結(jié)算區(qū)間為每月1號(hào)到下月2號(hào),工資分兩次發(fā)放,每月17號(hào)發(fā)放基本工資,2號(hào)發(fā)放除基本工資外的其他工資。指標(biāo)分紅的年銷售總額的計(jì)算區(qū)間為當(dāng)年的11月至下年的10月,計(jì)算出來的分紅獎(jiǎng)金發(fā)放日為過年前,即大年三十之前幾天中的任一天。店員若是中途辭職,將不予發(fā)放所有的指標(biāo)分紅獎(jiǎng)金。

三、工作日及假期安排

1.店員每月可以享受3天帶薪假期,要提前安排假期日并告知店主。

2.無特殊情況不得提前休下月假期。若當(dāng)月假期休完后確實(shí)需再請(qǐng)事假,所請(qǐng)事假將在下月假期中扣除。

3.當(dāng)月假期休完后若還請(qǐng)2天及以上的事假,將扣除下個(gè)月的全部假期以及事假日的銷售提成。所請(qǐng)事假超過5天,將扣除當(dāng)月提成。

4.當(dāng)月假期休完后若還請(qǐng)了3天及以上的事假,將扣除下個(gè)月的全部假期以及事假日的銷售提成。一年內(nèi)累計(jì)事假超過15天,將失去獲取年末指標(biāo)分紅獎(jiǎng)金的機(jī)會(huì)。

第12篇 個(gè)人績(jī)效薪酬制度范本

個(gè)人績(jī)效薪酬制度也叫個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃,是指針對(duì)員工個(gè)人的工作績(jī)效提供獎(jiǎng)勵(lì)的一種報(bào)酬制度,以下是一篇個(gè)人績(jī)效薪酬制度范本,供參考。

通過在時(shí)代光華的杭州公開課系統(tǒng)學(xué)習(xí)之后,了解到個(gè)人績(jī)效薪酬制度的基本特征是將雇員的薪酬收入與個(gè)人績(jī)效掛鉤,重在獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的工作績(jī)效,給予員工差別化的薪酬。但在個(gè)人績(jī)效薪酬制度神奇光環(huán)的背后,這種制度的“雙面刃”效應(yīng)也日漸顯現(xiàn),不少企業(yè)開始發(fā)現(xiàn)實(shí)行這種制度也許得不償失。主要原因有以下方面:

1.有損團(tuán)隊(duì)精神,員工間合作水平低,易引發(fā)不良競(jìng)爭(zhēng)。個(gè)人績(jī)效薪酬制度的致命弱點(diǎn)是,它沒有關(guān)注合作的極端重要性,有損于企業(yè)一直倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神。同時(shí),企業(yè)也會(huì)變成一個(gè)松散的系統(tǒng),每個(gè)人只尋求達(dá)到自己的最佳業(yè)績(jī),而忽視了作為整體的企業(yè)利益。

2.獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)的片面性可能會(huì)歪曲激勵(lì)。員工可能只關(guān)心上級(jí)所考核的那項(xiàng)指標(biāo),只關(guān)心符合獎(jiǎng)賞條件、有利于自己報(bào)酬提高的工作,而忽視其他有價(jià)值的但又與獎(jiǎng)勵(lì)性回報(bào)沒有直接關(guān)系的工作。

3.鼓勵(lì)員工注重短期效益,損害企業(yè)長(zhǎng)期利益。在衡量績(jī)效時(shí),企業(yè)往往側(cè)重的是可量化的績(jī)效,如銷售量、銷售收入、產(chǎn)量等,將之與員工薪酬掛鉤,而忽視了其他能影響企業(yè)長(zhǎng)期效益的因素。

4.“員工的努力與取得的績(jī)效”二者間的關(guān)聯(lián)度往往不高,從而影響了個(gè)人績(jī)效付酬制的客觀性、公正性,難以達(dá)到滿意效果。

實(shí)際上,個(gè)人績(jī)效薪酬制度對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)中的生產(chǎn)類員工來說是比較適用的,但是現(xiàn)代企業(yè)中的大多數(shù)工作(如管理性的工作)—般都沒有可以衡量的物質(zhì)產(chǎn)出,對(duì)從事這類“知識(shí)型工作”的員工個(gè)人來說,每一位員工與其他員工之間的工作關(guān)系都非常緊密,因而很難以物質(zhì)產(chǎn)出的方式區(qū)分出員工的個(gè)人績(jī)效到底是什么。

5.設(shè)計(jì)、變動(dòng)績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí),會(huì)破壞企業(yè)和員工之間的心理契約。尤其是因管理或技術(shù)改造而使生產(chǎn)效率增加時(shí),企業(yè)有必要提高勞動(dòng)定額或業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn),但容易引起員工的不滿和反對(duì),企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好員工的思想說服工作。而且,一些員工由于擔(dān)心新技術(shù)會(huì)帶來業(yè)績(jī)衡量標(biāo)準(zhǔn)的變化,可能會(huì)抵制引進(jìn)新技術(shù)的嘗試。一些技術(shù)熟練的員工為保持自己的相對(duì)生產(chǎn)率優(yōu)勢(shì),也會(huì)在對(duì)新員工的培訓(xùn)中有所保留。這些顯然都不利于企業(yè)生產(chǎn)率的進(jìn)一步提高。在時(shí)代光華網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)中經(jīng)常可以看到類似的課程。杭州企業(yè)管理培訓(xùn)在今年也開設(shè)了績(jī)效管理類課程。

6.可能不利于員工去獲取更多的技能。員工可能會(huì)擔(dān)心學(xué)習(xí)其他技能會(huì)影響他們的生產(chǎn)速度甚至完全停止生產(chǎn),進(jìn)而引起短期收入的減少。同時(shí)對(duì)于需要進(jìn)行長(zhǎng)期性、試驗(yàn)性的科研工作也是不利的,容易造成短期行為,而不利于高水平科研成果的出現(xiàn)。

7.單純的個(gè)人績(jī)效薪酬制度還有可能會(huì)導(dǎo)致員工不注意設(shè)備的保養(yǎng)和維護(hù)、濫用設(shè)備,或者是浪費(fèi)生產(chǎn)資源來達(dá)成個(gè)人的績(jī)效。

8.增加管理層與員工之間發(fā)生磨擦的機(jī)會(huì)。由于績(jī)效薪酬與員工的切身利益直接相關(guān),而其本身又具有可變性,不像職位薪酬那么明確,因而在設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中容易產(chǎn)生矛盾與爭(zhēng)執(zhí),如工作機(jī)會(huì)不均等、績(jī)效指標(biāo)不合理、考核結(jié)果不公正等等。

9.從根本上說,對(duì)個(gè)人績(jī)效薪酬制度的批評(píng)實(shí)際上是對(duì)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制的質(zhì)疑?？?jī)效薪酬設(shè)計(jì)主要包括三個(gè)方面:設(shè)立績(jī)效指標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn);采取科學(xué)的績(jī)效評(píng)估方法;設(shè)計(jì)績(jī)效與薪酬之間的聯(lián)系。其中,實(shí)際上前兩方面都是績(jī)效考評(píng)工作,后一項(xiàng)才直接與薪酬管理有關(guān),可見績(jī)效考評(píng)是否公正有效與準(zhǔn)確完善是個(gè)人績(jī)效薪酬制度的重要基礎(chǔ)。

威廉.m.默瑟咨詢公司(williamm.mercer)的一項(xiàng)實(shí)證調(diào)查研究也表明:在對(duì)調(diào)查做出回答的企業(yè)中,有73%的企業(yè)在嘗試以不同方式將工資與個(gè)人工作績(jī)效掛鉤的前兩年里,它們對(duì)本企業(yè)的績(jī)效管理方案作了重大改變。但是,其中有47%的企業(yè)說它們的雇員發(fā)現(xiàn)這種制度既不公平也不明智,51%的雇員認(rèn)為績(jī)效管理制度對(duì)本企業(yè)幾乎沒有作用。這一調(diào)查結(jié)果,莫不是對(duì)理論家們推崇的個(gè)人績(jī)效薪酬制度的極大打擊與諷刺。

實(shí)際上,企業(yè)行為的得失在很大程度上取決于員工工作所在的系統(tǒng),包括政策、步驟、程序、培訓(xùn)、裝備、指導(dǎo)和材料等。這些因素強(qiáng)有力地影響著員工工作的好壞程度。個(gè)人的技能、能力和動(dòng)機(jī)固然重要,但與這些因素相比,其作用是很小的。因而,當(dāng)問題產(chǎn)生時(shí),更有效的辦法是首先將注意力集中在系統(tǒng)的其它部分上,即“檢查過程而不是責(zé)備個(gè)人”。我們應(yīng)該問“過程為什么會(huì)產(chǎn)生這個(gè)問題呢”不要再浪費(fèi)時(shí)間去檢查是誰該對(duì)問題負(fù)責(zé),而是去檢查他們?nèi)绾稳ジ淖儸F(xiàn)有的程序和方法來防止這類問題的再度發(fā)生。

在績(jī)效薪酬制度上,也要關(guān)注系統(tǒng),關(guān)注政策和做法對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效以及企業(yè)整體與長(zhǎng)遠(yuǎn)績(jī)效的影響,必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價(jià)值觀保持一致,與企業(yè)的中長(zhǎng)期利益相一致,并且與其他經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相協(xié)調(diào),而不能僅僅關(guān)注個(gè)人的業(yè)績(jī)。在薪酬概念上,不僅要重視外在的經(jīng)濟(jì)性薪酬,也要重視工作本身所具有的內(nèi)在薪酬,即所謂“整體薪酬”的思想。這樣,通過轉(zhuǎn)換視角,關(guān)注系統(tǒng),強(qiáng)調(diào)整體優(yōu)化,必將改變管理者的生活,改變整個(gè)組織部門的氣氛,使員工處在一個(gè)舒心的工作環(huán)境,極大地激勵(lì)了員工的工作積極性和創(chuàng)新性,從而極大地提高企業(yè)的整體績(jī)效。

第13篇 導(dǎo)游薪酬制度范文

每行每業(yè)的職工薪酬制度都會(huì)根據(jù)行業(yè)或企業(yè)的不同而各有不同。對(duì)于一個(gè)服務(wù)性工作人員導(dǎo)游薪酬制度您有多少了解呢以下為您提供相關(guān)資料:

旅游局官員表示 導(dǎo)游有望告別零底薪

“好的時(shí)候旅行社給40~150元的帶團(tuán)補(bǔ)貼,不好的時(shí)候旅行社甚至一分錢都不給,不靠購(gòu)物回扣我們吃什么”對(duì)于導(dǎo)游的抱怨,記者日前從國(guó)家旅游局了解到,我國(guó)目前正在修改包括《導(dǎo)游人員管理?xiàng)l例》在內(nèi)的三項(xiàng)旅游法規(guī),將對(duì)導(dǎo)游的薪酬制度作出明確的規(guī)定。

調(diào)查:穗半數(shù)以上導(dǎo)游無底薪

在實(shí)際操作中,導(dǎo)游其實(shí)很難拿到所謂的“導(dǎo)游服務(wù)費(fèi)”:在大型旅行社做導(dǎo)游,每月有千余元的固定工資,然后每天又有幾十元或上百元不等的帶團(tuán)補(bǔ)貼;如果在一些不規(guī)范的中小旅行社做導(dǎo)游,每月不僅沒有固定工資和帶團(tuán)補(bǔ)貼,還要向旅行社“買團(tuán)”來帶。

廣之旅常務(wù)副總經(jīng)理陳白羽女士日前告訴記者,目前廣州半數(shù)以上的導(dǎo)游都是掛靠于三大導(dǎo)游服務(wù)公司,這些導(dǎo)游都是沒有底薪的。這種扭曲的導(dǎo)游薪金制度使得眾多的優(yōu)秀人才退出這個(gè)行業(yè)。根據(jù)國(guó)家旅游局的統(tǒng)計(jì)數(shù)字,截至2006年9月,國(guó)內(nèi)擁有導(dǎo)游資格證的人數(shù)達(dá)47.27萬人,其中執(zhí)業(yè)導(dǎo)游僅32.05萬人,有三成多的持證導(dǎo)游并沒有從事導(dǎo)游工作。

在現(xiàn)有的導(dǎo)游隊(duì)伍中,越來越呈現(xiàn)年輕化、平均學(xué)歷偏低的狀況。在32萬名執(zhí)業(yè)導(dǎo)游中,30歲以下的占80%,大專及以下學(xué)歷者占80%。而且初級(jí)導(dǎo)游占97%,高級(jí)導(dǎo)游和專家型導(dǎo)游人數(shù)少得可憐。

深圳大學(xué)旅游科學(xué)研究所所長(zhǎng)郁龍余教授認(rèn)為,“旅行社向?qū)в沃Ц兜土べY甚至不支付工資,并且克扣導(dǎo)游服務(wù)費(fèi),導(dǎo)游必然會(huì)從游客身上‘尋租’,最終導(dǎo)游的工資將由游客來承擔(dān)?！?/p>

對(duì)策:修改法規(guī)規(guī)范導(dǎo)游薪酬

這些問題已經(jīng)引起了國(guó)家旅游局的重視,記者了解到,國(guó)家旅游局目前正在修改《旅行社管理?xiàng)l例》、《導(dǎo)游人員管理?xiàng)l例》和《中國(guó)公民出國(guó)旅游管理辦法》三部法規(guī),其中在《導(dǎo)游人員管理?xiàng)l例》的修訂中,導(dǎo)游薪酬制度將是“重中之重”。

作為三部法規(guī)修改的“試金石”,國(guó)家旅游局即將頒布《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)全國(guó)導(dǎo)游隊(duì)伍建設(shè)的若干意見》,國(guó)家旅游局相關(guān)官員表示,我國(guó)將建立公平透明的導(dǎo)游薪酬制度,建立以“基本工資+帶團(tuán)補(bǔ)貼”為主體,傭金為補(bǔ)充的導(dǎo)游人員薪酬辦法。并將實(shí)行按照業(yè)務(wù)技能、職業(yè)貢獻(xiàn)和已從業(yè)年限為基礎(chǔ),與報(bào)酬相一致的導(dǎo)游執(zhí)業(yè)激勵(lì)機(jī)制,與此同時(shí),《意見》還將要求旅行社和社會(huì)導(dǎo)游的服務(wù)管理機(jī)構(gòu)與導(dǎo)游簽訂合法的勞動(dòng)合同,辦理有關(guān)保險(xiǎn),確保導(dǎo)游的基本工資收入和社會(huì)保障等合法權(quán)益。

回應(yīng):應(yīng)先治理購(gòu)物點(diǎn)

“有利于避免惡性競(jìng)爭(zhēng)、保護(hù)導(dǎo)游應(yīng)得的利益?！睆V之旅常務(wù)副總經(jīng)理陳白羽接受本報(bào)記者采訪時(shí)表示,“從治標(biāo)治本的角度來考慮,國(guó)家旅游局應(yīng)先對(duì)購(gòu)物點(diǎn)進(jìn)行治理?！睒I(yè)內(nèi)也認(rèn)為,如果購(gòu)物回扣存在,給導(dǎo)游再多的工資、再好的社會(huì)保障,也難以避免他們通過收取購(gòu)物回扣的方式來牟取不正當(dāng)?shù)睦?。只有先取締“?gòu)物回扣”,才能從根本上杜絕“零團(tuán)費(fèi)”、“負(fù)團(tuán)費(fèi)”的現(xiàn)象。

第14篇 業(yè)務(wù)薪酬制度范文

一個(gè)企業(yè)的銷售人員是企業(yè)發(fā)展的基石,所以對(duì)業(yè)務(wù)人員制定出合理、公平且有激勵(lì)性的薪酬制度相當(dāng)重要。以下是某公司的業(yè)務(wù)薪酬制度范例,請(qǐng)參考。

一、 業(yè)務(wù)人員薪酬由底薪、傭金兩部分組成。

二、 底薪

2-1 標(biāo)準(zhǔn):

片區(qū)經(jīng)理月薪1200元+每月過程考核獎(jiǎng)(詳見過程考核實(shí)施辦法)

業(yè)務(wù)助理月薪1000元+所屬片區(qū)經(jīng)理過程獎(jiǎng)的30%

初級(jí)業(yè)務(wù)助理月薪:本科900元,?？?00元(不參加過程考核)

注:新聘用員工實(shí)習(xí)期(2個(gè)月)本科700元,專科600元,實(shí)習(xí)期滿自動(dòng)轉(zhuǎn)為初級(jí)業(yè)務(wù)助理

2-2 底薪發(fā)放時(shí)間為每月5日,出差人員回公司后領(lǐng)取底薪。

三、傭金

3.1傭金

3.1.1 傭金標(biāo)準(zhǔn):傭金=提成-分擔(dān)費(fèi)用-失誤損失(包括本政策、業(yè)務(wù)管理制度、市場(chǎng)財(cái)務(wù)制度、業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)費(fèi)用制度范圍內(nèi)的所有應(yīng)承擔(dān)的損失)

3.1.2 年底貨款兩清、賬目明晰的,春節(jié)前可發(fā)放全部傭金.

3.2 提成標(biāo)準(zhǔn):提成=凈回款(返利除外)×提成系數(shù)

3.2.1 提成系數(shù)(指標(biāo)均為百分比)

華南(西南)部部長(zhǎng)提成系數(shù)(1100萬)1.1,片區(qū)經(jīng)理提成系數(shù)(海南粵西(200萬)3.5

珠三角(240萬3.2)、粵東贛州(200萬)3.5、廣西(200萬)3.5);

云貴川大區(qū)提成系數(shù)(480萬):1.9(云貴1個(gè)助理(280萬)3.1、四川(200萬)3.5

華東部部長(zhǎng)提成系數(shù)(1000萬)1.2,業(yè)務(wù)代表提成系數(shù)(湖北(180萬)3.5、湖南(200萬)3.5、

浙贛(助理1人240萬)3.9、福建(240萬)3.2);

蘇皖滬大區(qū)提成系數(shù)(480萬):1.9片區(qū)經(jīng)理提成系數(shù) 江蘇上海(220萬)3.4、

安徽(260萬)3.0

華北大區(qū)提成系數(shù)(800萬):1.2,片區(qū)經(jīng)理提成系數(shù)(遼寧(150萬)4.5吉黑(150萬)4.5、

冀北1個(gè)助理(300萬)3.1、冀南直供(300萬)3.1、

山東大區(qū)提成系數(shù)(750萬):1.3 (膠東1個(gè)助理(320萬)3.0、魯中(230萬)3.5、魯西(200萬)3.5);

西北部部長(zhǎng)提成系數(shù)(1000萬)1.2,片區(qū)經(jīng)理提成系數(shù)(山西(200萬)3.5、陜甘寧蒙2個(gè)助理(400萬)3.8、新疆(200萬)4.0、河南(230萬)3.3)

3.2.2銷售公司后勤人員(包括財(cái)務(wù)人員)參考片區(qū)平均收入、結(jié)合個(gè)人工作表現(xiàn)給予獎(jiǎng)勵(lì)。

3.3業(yè)務(wù)助理提成為該市場(chǎng)業(yè)務(wù)員提成總額的15-20%,由該市場(chǎng)的片區(qū)經(jīng)理負(fù)擔(dān),初級(jí)業(yè)務(wù)助理不參與提成分配。

3.4 庫(kù)存細(xì)則

3.4.1 庫(kù)存率=(退貨總額/全年發(fā)貨總額)×100%

3.4.2 庫(kù)存率指標(biāo)

長(zhǎng)江以北庫(kù)存率為13%,長(zhǎng)江以南庫(kù)存率為8%,廣東庫(kù)存率為6%。

3.4.3 獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)

庫(kù)存率減少,獎(jiǎng)勵(lì)減少貨款金額的3%;庫(kù)存增加,則扣除增加貨款金額的3%。

3.5 罰款

3.5.1 片區(qū)經(jīng)理過程考核詳見《過程考核辦法》

3.5.2 以公司規(guī)定的回款政策為標(biāo)準(zhǔn),如果所屬片區(qū)內(nèi)有50%的客戶因超最高賒欠額度而發(fā)不出貨的每個(gè)月考核一次,每出現(xiàn)一次罰款1000元。年底從傭金中扣除。

四、 本制度的解釋權(quán)歸河北冠龍農(nóng)化有限公司所有。未盡事宜另行協(xié)商。

這個(gè)可作參考

最有代表性的六種業(yè)務(wù)員薪酬制度

業(yè)務(wù)代表是企業(yè)的一線人員,合理的薪酬體系能充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)代表的工作積極性,原先干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣的大鍋飯制度已經(jīng)被干多拿得多、干少拿得少的制度徹底更替,至于業(yè)務(wù)人員到底該拿多少企業(yè)在發(fā)薪水的時(shí)候究竟發(fā)多少這需要企業(yè)建立一套行之有效的薪水制度。

“買力”和“賣力”市場(chǎng)永遠(yuǎn)是矛盾的,但決非不可調(diào)和,而調(diào)和的關(guān)鍵點(diǎn)就是制定一套合情合理的薪酬體系,它是留住人才、維持企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力,筆者根據(jù)多年服務(wù)眾多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),總結(jié)出六套薪水制度,其中前三種薪水制度比較常見,而后三種薪水制度目前也有不少企業(yè)正逐步施行。

1、 高底薪+低提成

以高于同行的平均底薪,以適當(dāng)或略低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì),該制度主要在外企或國(guó)內(nèi)大企業(yè)中執(zhí)行的比較多,國(guó)內(nèi)某家電企業(yè)在上海的業(yè)務(wù)代表底薪為4000,提成為1%。屬于典型的高底薪+低提成制度。

該制度容易留住具有忠誠(chéng)度的老業(yè)務(wù)代表,也容易穩(wěn)定一些能力相當(dāng)?shù)娜瞬?但是該制度往往針對(duì)的業(yè)務(wù)代表學(xué)歷、外語水平、計(jì)算機(jī)水平方面有一定的要求,所以業(yè)務(wù)代表不容易輕易進(jìn)去,門檻相對(duì)高些。

2、 中底薪+中提成

以同行的平均底薪為標(biāo)準(zhǔn),以同行的平均提成發(fā)放提成,該制度主要在國(guó)內(nèi)一些中型企業(yè)運(yùn)用的相當(dāng)多,該制度對(duì)于一些能力不錯(cuò)而學(xué)歷不高的業(yè)務(wù)代表有很大的吸引力。業(yè)務(wù)代表考慮在這樣的企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展,主要受中國(guó)傳統(tǒng)的中庸思想所影響,比上不足比下有余。目前打部分國(guó)內(nèi)企業(yè)采取的是這種薪水發(fā)放方式。

3、 少底薪+高提成

以低于同行的平均底薪甚至以當(dāng)?shù)氐淖畹蜕畋Ｕ蠟榈仔綐?biāo)準(zhǔn),以高于同行業(yè)的平均提成發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì),該制度主要在國(guó)內(nèi)一些小型企業(yè)運(yùn)用的相當(dāng)多,該制度不僅可以有效促進(jìn)業(yè)務(wù)代表的工作積極性,而且企業(yè)也無須支付過高的人力成本,對(duì)于一些能力很棒、經(jīng)驗(yàn)很足而學(xué)歷不高的業(yè)務(wù)代表有一定的吸引力。

最具創(chuàng)新的是國(guó)內(nèi)某保健品企業(yè),該企業(yè)走的是服務(wù)營(yíng)銷體系,其薪水制度為:該城市最低生活保障(450元)+完成業(yè)務(wù)量×制定百分比(10%)

這種薪水制度,往往造成兩種極端,能力強(qiáng)的人常常吃撐著,能力弱的常常吃不著。

4、 分解任務(wù)量

這是一套比較新的薪水發(fā)放原則,能夠公平地給每個(gè)業(yè)務(wù)代表發(fā)放薪水,徹底打破傳統(tǒng)的底薪+提成制度。

某公司共10個(gè)業(yè)務(wù)代表,在2005年4月份制定的銷售任務(wù)50萬,那么每人的平均任務(wù)是5萬,當(dāng)業(yè)務(wù)代表剛好完成屬于自己的任務(wù)額5萬的時(shí)候,就拿到平均工資3000元,具體發(fā)放方式有一個(gè)數(shù)學(xué)公式可以計(jì)算:平均薪水×完成任務(wù)÷任務(wù)額=應(yīng)得薪水。

按照上面的例子來計(jì)算,當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)代表完成10萬的銷售,那么應(yīng)該得到的薪水就是6000元。這種薪水制度去繁就簡(jiǎn),讓每個(gè)業(yè)務(wù)代表清楚地知道可以拿多少錢。可充分激勵(lì)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員,并且可以讓濫竽充數(shù)的業(yè)務(wù)人員根本混不下去。

5、 達(dá)標(biāo)高薪制

顧名思義,這是一個(gè)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)可以拿到高工資的薪水制度,對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說,有一個(gè)頂點(diǎn)可以沖刺,這個(gè)頂點(diǎn)并非遙不可及,應(yīng)當(dāng)讓10%左右非常有能力的業(yè)務(wù)人員拿到。這樣才能激發(fā)更多的業(yè)務(wù)人員向目標(biāo)沖刺。

某銷售公司采取達(dá)標(biāo)高薪制,給業(yè)務(wù)代表開出的薪水是10000元/月,銷售人員必須達(dá)到20萬的銷售業(yè)績(jī)才能拿到這1萬元的薪水,業(yè)務(wù)代表平均距離20萬元中間的差距,按照8%扣除,譬如完成了10萬,實(shí)際薪水只能發(fā)放2000元。

具體發(fā)放方式有一個(gè)數(shù)學(xué)公式可以計(jì)算:

最高薪水—(最高任務(wù)額—實(shí)際任務(wù)額)×制定百分比=應(yīng)得薪水。

這里的“制定百分比”非常關(guān)鍵,應(yīng)略大于最高薪水÷最高任務(wù)額。

6、 階段考評(píng)制

該薪水制度采取的也是底薪+提成制度,也是常規(guī)按月發(fā)薪水,但有一項(xiàng)季度考核指標(biāo),采取季度總結(jié)考核的方式。具體_作方式是每月發(fā)放薪水的時(shí)候,提成不完全發(fā)放,譬如提成只發(fā)放3%,剩下的5%要到三個(gè)月后,按照總業(yè)績(jī)是否達(dá)標(biāo)進(jìn)行綜合考評(píng),然后再發(fā)放三個(gè)月的累計(jì)提成薪水。

該方式能有效杜絕業(yè)務(wù)人員將本應(yīng)該完成的業(yè)績(jī)滯后,或提前預(yù)支下個(gè)月的業(yè)績(jī),并且有效減少有能力的業(yè)務(wù)人員干不滿3月就走人情況發(fā)生。對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說,每三個(gè)月都有一筆不少的“額外”薪水,相當(dāng)于一年多發(fā)了4次薪水,從心理的暗示效應(yīng)說來說,對(duì)業(yè)務(wù)人員也是一種不小的鼓勵(lì)。

當(dāng)然,薪水制度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止以上六種,無論哪種薪水制度,留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才是最終目的,對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說,絕對(duì)沒有給業(yè)務(wù)人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說,只有發(fā)對(duì)了薪水或沒有發(fā)對(duì)薪水之分。

對(duì)于一些人才流動(dòng)性大、業(yè)務(wù)人員普遍對(duì)薪水怨聲載道、員工普遍缺乏工作激情的企業(yè)來說,適當(dāng)變化一次薪水制度,也不失為一種行之有效的方法。

第15篇 年薪制薪酬激勵(lì)制度范例

為維護(hù)某集團(tuán)中高層管理人員利益,形成穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)者團(tuán)隊(duì),保證事業(yè)部的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展,特制定以下年薪制薪酬激勵(lì)制度,供參考。

總則

本制度適用于集團(tuán)高層管理人員,包括:集團(tuán)總裁、副總裁、學(xué)部校委會(huì)成員,及其他董事長(zhǎng)和總經(jīng)理認(rèn)定可享受年薪制的員工。

集團(tuán)高層管理人員實(shí)行聘任制,每屆任期13年,可連聘連任。

高層管理人員薪酬由以下幾部分構(gòu)成:

基本年薪(下限年薪);

考核年薪(上限年薪);

獎(jiǎng)勵(lì)年薪(年終獎(jiǎng)金);

法定福利和保險(xiǎn);

特別福利保險(xiǎn)計(jì)劃;

高層管理人員年薪采取保密制度,集團(tuán)內(nèi)部員工不得采取任何方式故意泄漏或取得與年薪額度相關(guān)信息。

標(biāo)準(zhǔn)年薪

標(biāo)準(zhǔn)年薪由基本年薪和績(jī)效年薪組成,總額根據(jù)上年績(jī)效結(jié)果由董事長(zhǎng)和有關(guān)人員協(xié)商達(dá)成。

基本年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪40,按月核發(fā),招辦主任如進(jìn)入年薪制體系,基本年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪的30%。

基本年薪的初始核定以協(xié)定工資、勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格、事業(yè)部人力資源政策為基礎(chǔ)。

特殊情況由總經(jīng)理批準(zhǔn)后可以隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整。資根據(jù)崗位價(jià)值確定,是員工勞動(dòng)價(jià)值的體現(xiàn)。

新聘(或新晉升)高層管理人員的基本年薪按照事業(yè)部現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核定。

績(jī)效年薪分為上半學(xué)年績(jī)效年薪和下半學(xué)年績(jī)效年薪兩大部分,分別根據(jù)上半學(xué)年和下半學(xué)年績(jī)效考核結(jié)果核發(fā),其比例為40:60,均在學(xué)期末招生結(jié)算工作全面結(jié)束后一個(gè)星期內(nèi)核發(fā)。

績(jī)效年薪核發(fā)根據(jù)學(xué)期績(jī)效年薪,核發(fā)比例如下:

優(yōu)秀

良好

稱職

需改進(jìn)

不稱職

核發(fā)比例

110及以上

100109

90109

7089

70以下

具體內(nèi)容參見相關(guān)績(jī)效考核制度

如在任期間發(fā)生重大事故,處理辦法見集團(tuán)其它規(guī)定

超額獎(jiǎng)勵(lì)年薪

超額獎(jiǎng)勵(lì)年薪基數(shù):在夏季招生核算結(jié)束后,根據(jù)集團(tuán)與學(xué)部業(yè)績(jī)核定上學(xué)年超出預(yù)定目標(biāo)的收入額,根據(jù)一定比例進(jìn)行提取,作為超額獎(jiǎng)勵(lì)年薪總額。

超額獎(jiǎng)勵(lì)年薪總額根據(jù)各崗位間標(biāo)準(zhǔn)年薪額的對(duì)比系數(shù)和績(jī)效考核系數(shù)進(jìn)行發(fā)放,具體辦法如下

各崗位獎(jiǎng)勵(lì)年薪= ×獎(jiǎng)勵(lì)年薪總額

∑(對(duì)比系數(shù)_考核系數(shù))

第16篇 薪酬制度

薪酬制度

1.0 目的：

提供公平的待遇、均等的機(jī)會(huì)，促進(jìn)公司及員工的發(fā)展與成長(zhǎng)。

2.0 適用范圍：

適用于_公司所有員工

3.0 內(nèi)容

3.1 新雇傭的員工、公司通過考查本人的學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力、等綜合資歷和所擔(dān)任的職務(wù)，確定其薪級(jí)。試用期結(jié)束后，公司將根據(jù)其本人的實(shí)際表現(xiàn)，決定是否調(diào)整其薪級(jí)。并且在員工勞動(dòng)合同有效期內(nèi)，公司有權(quán)根據(jù)員工的表現(xiàn)情況隨時(shí)調(diào)整（高、低）員工的薪級(jí)。

3.10 根據(jù)公司政策，工資每年7月調(diào)整一次。

3.11 因國(guó)家相關(guān)政策、行政法規(guī)變更或公司人員結(jié)構(gòu)有較大變化以及其它原因時(shí)，公司可對(duì)工資做臨時(shí)調(diào)整。

3.2工資構(gòu)成：

本規(guī)定提及的薪資是指基本工資、補(bǔ)貼、月獎(jiǎng)金、半年獎(jiǎng)、加班費(fèi)、其它收入等。

月獎(jiǎng)金： 本月對(duì)員工的出勤情況、員工的突出表現(xiàn)及員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)而定

的表彰方式

半年獎(jiǎng)：半年獎(jiǎng)是對(duì)員工半年時(shí)間工作業(yè)績(jī)的表彰方式。

計(jì)算公式如下：月工資×工作時(shí)間比例×工作表現(xiàn)比例

工作時(shí)間比例：以六個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn)，至獎(jiǎng)金發(fā)放日滿六個(gè)月工作時(shí)間比例為1。

加班費(fèi)計(jì)算公式：

工作日：加班至20：00以后，50元補(bǔ)助

休息日：加班工資=(基本工資＋補(bǔ)貼)/22_200%_加班時(shí)間(天)

節(jié)假日：加班工資=(基本工資＋補(bǔ)貼)/22_300%_加班時(shí)間(天)

3.3 員工缺勤、曠工期間的工資計(jì)算依照本公司制定的《員工休假規(guī)定》， 《員工考勤規(guī)定》。

3.4 新雇員工第一月工資或離職員工最后一月工資將根據(jù)實(shí)際出勤天數(shù)按以下算式計(jì)算：（實(shí)際出勤天數(shù)/月規(guī)定出勤天數(shù)）_月工資總額

3.5 支付方式：

員工工資以現(xiàn)金方式直接在公司規(guī)定的發(fā)薪日支付給員工本人或存入員工的銀行帳戶。新雇員工的銀行卡將于第一次發(fā)薪日發(fā)給員工

員工工資以月為單位計(jì)算（考勤計(jì)算期為上月27日至本月27日），如有本月未能計(jì)入的加班，將與次月工資一起發(fā)放

工資正常支付日為次月3日、10日

3.51中途離職：

若員工因各種原因中途離開公司時(shí)，未付的費(fèi)用(包括工資、加班費(fèi)和醫(yī)療補(bǔ)助費(fèi)等)將在員工辦理離職手續(xù)時(shí)和最后一個(gè)月的工資一起核發(fā)。

3.6 根據(jù)國(guó)家以及公司有關(guān)規(guī)定，以下費(fèi)用從每月工資中扣除

1. 個(gè)人所得稅

2. 社會(huì)保險(xiǎn)費(fèi)（養(yǎng)老、失業(yè)、大病、住房公積金）中個(gè)人負(fù)擔(dān)的部分。住房公積金為員工自愿參加的社會(huì)保險(xiǎn)，員工可根據(jù)自身情況，聲明放棄此項(xiàng)保險(xiǎn)

3. 個(gè)人負(fù)擔(dān)的工會(huì)會(huì)費(fèi)

4. 應(yīng)由個(gè)人負(fù)擔(dān)但公司已預(yù)支的費(fèi)用

5. 其它扣款（如上月多支付的工資、離職員工的違約金、賠償金等）

6. 其他個(gè)人應(yīng)負(fù)擔(dān)部分

4.0 薪酬保密

1.公司實(shí)行薪金保密制度。

2. 除公司指定管理人員知道員工薪水外，任何員工泄露薪酬秘密，嚴(yán)重者將受到開除的處分。

第17篇 業(yè)務(wù)代表薪酬制度范本

在工作中,業(yè)務(wù)員代表和業(yè)務(wù)員的崗位職責(zé)是一樣的,都是公司的一線人員。企業(yè)如何制定出符合實(shí)際的,有促進(jìn)性作用的薪酬制度呢請(qǐng)看列舉的以下幾點(diǎn)業(yè)務(wù)代表薪酬制度資料:

業(yè)務(wù)代表主要為公司進(jìn)行最直接的產(chǎn)品的推廣和銷售。和業(yè)務(wù)員一樣的性質(zhì)。業(yè)務(wù)代表的6種薪酬制度

業(yè)務(wù)代表是企業(yè)的一線人員,合理的薪酬體系能充分調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)代表的工作積極性,原先干多干少一個(gè)樣、干與不干一個(gè)樣的大鍋飯制度已經(jīng)被干多拿得多、干少拿得少的制度徹底更替,至于業(yè)務(wù)人員到底該拿多少企業(yè)在發(fā)薪水的時(shí)候究竟發(fā)多少這需要企業(yè)建立一套行之有效的薪水制度。

“買力”和“賣力”市場(chǎng)永遠(yuǎn)是矛盾的,但決非不可調(diào)和,而調(diào)和的關(guān)鍵點(diǎn)就是制定一套合情合理的薪酬體系,它是留住人才、維持企業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力,筆者根據(jù)多年服務(wù)眾多企業(yè)的經(jīng)驗(yàn),總結(jié)出六套薪水制度,其中前三種薪水制度比較常見,而后三種薪水制度目前也有不少企業(yè)正逐步施行。

1、高底薪+低提成

以高于同行的平均底薪,以適當(dāng)或略低于同行業(yè)之間的提成發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì),該制度主要在外企或國(guó)內(nèi)大企業(yè)中執(zhí)行的比較多,國(guó)內(nèi)某家電企業(yè)在上海的業(yè)務(wù)代表底薪為4000,提成為1%。屬于典型的高底薪+低提成制度。

該制度容易留住具有忠誠(chéng)度的老業(yè)務(wù)代表,也容易穩(wěn)定一些能力相當(dāng)?shù)娜瞬?但是該制度往往針對(duì)的業(yè)務(wù)代表學(xué)歷、外語水平、計(jì)算機(jī)水平方面有一定的要求,所以業(yè)務(wù)代表不容易輕易進(jìn)去,門檻相對(duì)高些。

2、中底薪+中提成

以同行的平均底薪為標(biāo)準(zhǔn),以同行的平均提成發(fā)放提成,該制度主要在國(guó)內(nèi)一些中型企業(yè)運(yùn)用的相當(dāng)多,該制度對(duì)于一些能力不錯(cuò)而學(xué)歷不高的業(yè)務(wù)代表有很大的吸引力。業(yè)務(wù)代表考慮在這樣的企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展,主要受中國(guó)傳統(tǒng)的中庸思想所影響,比上不足比下有余。目前打部分國(guó)內(nèi)企業(yè)采取的是這種薪水發(fā)放方式。

3、少底薪+高提成

以低于同行的平均底薪甚至以當(dāng)?shù)氐淖畹蜕畋Ｕ蠟榈仔綐?biāo)準(zhǔn),以高于同行業(yè)的平均提成發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì),該制度主要在國(guó)內(nèi)一些小型企業(yè)運(yùn)用的相當(dāng)多,該制度不僅可以有效促進(jìn)業(yè)務(wù)代表的工作積極性,而且企業(yè)也無須支付過高的人力成本,對(duì)于一些能力很棒、經(jīng)驗(yàn)很足而學(xué)歷不高的業(yè)務(wù)代表有一定的吸引力。

最具創(chuàng)新的是國(guó)內(nèi)某保健品企業(yè),該企業(yè)走的是服務(wù)營(yíng)銷體系,其薪水制度為:該城市最低生活保障(450元)+完成業(yè)務(wù)量×制定百分比(10%)

這種薪水制度,往往造成兩種極端,能力強(qiáng)的人常常吃撐著,能力弱的常常吃不著。

4、分解任務(wù)量

這是一套比較新的薪水發(fā)放原則,能夠公平地給每個(gè)業(yè)務(wù)代表發(fā)放薪水,徹底打破傳統(tǒng)的底薪+提成制度。

某公司共10個(gè)業(yè)務(wù)代表,在2005年4月份制定的銷售任務(wù)50萬,那么每人的平均任務(wù)是5萬,當(dāng)業(yè)務(wù)代表剛好完成屬于自己的任務(wù)額5萬的時(shí)候,就拿到平均工資3000元,具體發(fā)放方式有一個(gè)數(shù)學(xué)公式可以計(jì)算:平均薪水×完成任務(wù)÷任務(wù)額=應(yīng)得薪水。

按照上面的例子來計(jì)算,當(dāng)一個(gè)業(yè)務(wù)代表完成10萬的銷售,那么應(yīng)該得到的薪水就是6000元。這種薪水制度去繁就簡(jiǎn),讓每個(gè)業(yè)務(wù)代表清楚地知道可以拿多少錢。可充分激勵(lì)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員,并且可以讓濫竽充數(shù)的業(yè)務(wù)人員根本混不下去。

5、達(dá)標(biāo)高薪制

顧名思義,這是一個(gè)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)可以拿到高工資的薪水制度,對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說,有一個(gè)頂點(diǎn)可以沖刺,這個(gè)頂點(diǎn)并非遙不可及,應(yīng)當(dāng)讓10%左右非常有能力的業(yè)務(wù)人員拿到。這樣才能激發(fā)更多的業(yè)務(wù)人員向目標(biāo)沖刺。

某銷售公司采取達(dá)標(biāo)高薪制,給業(yè)務(wù)代表開出的薪水是10000元/月,銷售人員必須達(dá)到20萬的銷售業(yè)績(jī)才能拿到這1萬元的薪水,業(yè)務(wù)代表平均距離20萬元中間的差距,按照8%扣除,譬如完成了10萬,實(shí)際薪水只能發(fā)放2000元。

具體發(fā)放方式有一個(gè)數(shù)學(xué)公式可以計(jì)算:

最高薪水—(最高任務(wù)額—實(shí)際任務(wù)額)×制定百分比=應(yīng)得薪水。

這里的“制定百分比”非常關(guān)鍵,應(yīng)略大于(最高薪水÷最高任務(wù)額)×100%的值。

6、階段考評(píng)制

該薪水制度采取的也是底薪+提成制度,也是常規(guī)按月發(fā)薪水,但有一項(xiàng)季度考核指標(biāo),采取季度總結(jié)考核的方式。具體操作方式是每月發(fā)放薪水的時(shí)候,提成不完全發(fā)放,譬如提成只發(fā)放3%,剩下的5%要到三個(gè)月后,按照總業(yè)績(jī)是否達(dá)標(biāo)進(jìn)行綜合考評(píng),然后再發(fā)放三個(gè)月的累計(jì)提成薪水。

該方式能有效杜絕業(yè)務(wù)人員將本應(yīng)該完成的業(yè)績(jī)滯后,或提前預(yù)支下個(gè)月的業(yè)績(jī),并且有效減少有能力的業(yè)務(wù)人員干不滿3月就走人情況發(fā)生。對(duì)于業(yè)務(wù)人員來說,每三個(gè)月都有一筆不少的“額外”薪水,相當(dāng)于一年多發(fā)了4次薪水,從心理的暗示效應(yīng)說來說,對(duì)業(yè)務(wù)人員也是一種不小的鼓勵(lì)。

當(dāng)然,薪水制度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止以上六種,無論哪種薪水制度,留住人才并且讓企業(yè)可持續(xù)發(fā)展才是最終目的,對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說,絕對(duì)沒有給業(yè)務(wù)人員發(fā)高了薪水或者發(fā)低薪水了一說,只有發(fā)對(duì)了薪水或沒有發(fā)對(duì)薪水之分。

第18篇 管錢激勵(lì)薪酬制度

薪酬制度,對(duì)一個(gè)企業(yè)的發(fā)展起著重要作用。大型企業(yè)我們見過很多公開的薪酬管理制度,對(duì)于管錢之激勵(lì)的薪酬制度您了解過嗎對(duì)企業(yè)的發(fā)展又起著怎樣的作用呢

薪酬是總報(bào)酬(薪酬、福利、工作體驗(yàn))的重要內(nèi)容,由固定部分和浮動(dòng)部分組成。固定部分就是通常說的底薪或基本工資,浮動(dòng)部分就是通常說的績(jī)效獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期激勵(lì),所以要構(gòu)建經(jīng)銷商公司的工資與獎(jiǎng)金體系,就是要建立一套切實(shí)可行的薪酬制度體系。經(jīng)銷商公司屬于流通企業(yè)。流通企業(yè)比生產(chǎn)企業(yè)的薪酬體系更具靈活性,但仍然遵循下面講到的原則和規(guī)律。在建立薪酬制度之前,經(jīng)銷商公司老板首先要回答的問題就是薪酬政策是什么即為何支付薪酬、哪些因素驅(qū)動(dòng)薪酬及薪酬對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展的作用是什么然后再確定建立薪酬體系的步驟是什么

總體上講,要弄明白這些問題,經(jīng)銷商老板要了解公司的薪酬支付應(yīng)該充分考慮四個(gè)方面的因素,分別是崗位、績(jī)效、能力、市場(chǎng),并在此基礎(chǔ)上實(shí)行一套方法體制:

第一,明確薪酬策略以后,以規(guī)范的崗位說明書為基礎(chǔ),運(yùn)用科學(xué)的崗位評(píng)估工具,由專家組進(jìn)行各崗位的崗位價(jià)值評(píng)估。

第二,獲取市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)。通過向?qū)I(yè)的薪酬調(diào)查公司購(gòu)買薪酬報(bào)告以了解外部的薪酬?duì)顩r,并與公司內(nèi)部的數(shù)據(jù)相比較,通過薪酬曲線,確定公司薪酬的市場(chǎng)定位,并保證具有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

第三,設(shè)計(jì)基本的薪資結(jié)構(gòu),薪資結(jié)構(gòu)是一家公司內(nèi)部不同崗位薪酬水平的排列形式,包括薪酬等級(jí)數(shù)、級(jí)差和級(jí)差標(biāo)準(zhǔn)。結(jié)合崗位評(píng)估和市場(chǎng)數(shù)據(jù),確定薪資水平值,形成薪資基數(shù)表。

第四,設(shè)計(jì)公司薪酬制度框架,確定不同職系不同崗位分別適用于怎樣的薪酬制度方案。如崗位工資制、年薪制、計(jì)件工資制、市場(chǎng)工資制等。

第五,確定各崗位的薪資結(jié)構(gòu)比例,即固定部分與浮動(dòng)部分的比例大小。不同層級(jí)、不同序列的崗位,薪資結(jié)構(gòu)的比例往往不同。如崗位級(jí)別越高,浮動(dòng)部分比例應(yīng)該越大。

第六,薪酬總額的測(cè)算與控制。任何一家公司都有薪酬總額的控制,因此,必須精確測(cè)算出公司薪酬總額及各崗位薪酬變動(dòng)范圍,有利于工資套改。

第七,制定薪酬制度手冊(cè)。

第八,結(jié)合崗位調(diào)整和績(jī)效考核,進(jìn)行薪酬變動(dòng)的動(dòng)態(tài)維護(hù)。

第19篇 常用薪酬制度規(guī)范

以上為您解答了何為薪酬制度的提問,當(dāng)您已作了大致了解后,

一、對(duì)崗位工資制度的評(píng)價(jià)

“崗位工資有多種形式,包括崗位效益工資制、崗位薪點(diǎn)工資制、崗位等級(jí)工資制?！彼鼈兊闹饕攸c(diǎn)是對(duì)崗不對(duì)人。崗位工資制按照一定程序,嚴(yán)格劃分崗位,按崗位確定工資;調(diào)度的彈性不大,但凡出現(xiàn)員工因認(rèn)為崗位工資是他們理所當(dāng)然得到的,認(rèn)為他們?yōu)楣咀鞒龅呢暙I(xiàn)沒有得到應(yīng)有的回報(bào)這種情況,崗位工資就難以發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。因此必須作出相應(yīng)的調(diào)整。

二、對(duì)績(jī)效工資制度的評(píng)價(jià)

績(jī)效工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門、及公司的績(jī)效,以成果與貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。工資與績(jī)效直接掛鉤,強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要的評(píng)價(jià)依據(jù),注重結(jié)果,認(rèn)為績(jī)效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異?？?jī)效工資通過調(diào)節(jié)績(jī)優(yōu)與績(jī)劣員工的收入,影響員工的心理行為,以刺激員工,從而達(dá)到發(fā)揮其潛力的目的。然而,由于影響績(jī)效工資的因素很多,因而在使用過程中存在許多操作性困難。首先,績(jī)效工資可能對(duì)雇員產(chǎn)生負(fù)面影響。有時(shí)候,績(jī)效工資的使用會(huì)影響“暫時(shí)性”績(jī)劣員工的情緒,甚至?xí)⑵涮蕴?而這種淘汰會(huì)引發(fā)企業(yè)管理成本的大幅上揚(yáng)。其次,績(jī)效工資的效果受外界諸多因素制約。第三,績(jī)效工資的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)必須得到勞資雙方的共同認(rèn)可。第四,員工對(duì)績(jī)效工資具體方案的真正滿意度。有時(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)難免會(huì)存在主觀評(píng)價(jià)。這些困難的存在一定程度上影響了績(jī)效工資制度的有效實(shí)施,從而降低了激勵(lì)效用。

三、對(duì)混合工資制度的評(píng)價(jià)

“混合工資制也稱機(jī)構(gòu)工資制,是指有幾種只能不同的工資結(jié)構(gòu)組成的工資制度?！苯Y(jié)構(gòu)薪酬的設(shè)計(jì)吸收了能力工資和崗位工資的優(yōu)點(diǎn),對(duì)不同工作人員進(jìn)行科學(xué)分類,并加大了工資中活的部分,其各個(gè)工資單元分別對(duì)應(yīng)體現(xiàn)勞動(dòng)結(jié)構(gòu)的不同形態(tài)和要素,因而較為全面地反映了按崗位、按技術(shù)、按勞分配的原則,對(duì)調(diào)動(dòng)職工的積極性、促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的提高,在一定時(shí)期起到了積極的推動(dòng)作用。

四、對(duì)年薪制的評(píng)價(jià)

年薪制很早前在發(fā)達(dá)國(guó)家已廣泛應(yīng)用,年薪制一般作為高層管理人員使用的薪資方式,是一種“完全責(zé)任制”薪資。從人力資源的角度看,年薪制是一種有效的激勵(lì)措施,對(duì)提升績(jī)效有很大作用。年薪制突破了薪資機(jī)構(gòu)的常規(guī),對(duì)高層管理人員來說,年薪制代表身份和地位,能夠促進(jìn)人才的建設(shè),也可以提高年薪者的積極性。年薪制對(duì)國(guó)企普遍存在的“59歲現(xiàn)象”有一定程度上的抑制作用。

年薪制雖有諸多優(yōu)點(diǎn),但也有弊端。體現(xiàn)為:

第一, 高級(jí)管理人員年薪最高多少,最低多少為合理,無客觀標(biāo)準(zhǔn)。我國(guó)是低收入的發(fā)展中國(guó)家,與美、英發(fā)達(dá)國(guó)家不能攀比。就是在國(guó)內(nèi),不同地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平差距很大。甚至同一地區(qū),但不同行業(yè)、不同企業(yè)間造成企業(yè)效益差距的非經(jīng)營(yíng)性因素也很多,因而也不具備太大的參照性。

第二, 建立企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)和利益風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制是推行年薪制的基本條件。在企業(yè)家職業(yè)市場(chǎng)化條件下,企業(yè)高層經(jīng)理人才的收錄、登記、評(píng)價(jià)、推薦和跟蹤考察工作,由權(quán)威的社會(huì)中介組織負(fù)責(zé)。年薪制的普遍推行需要企業(yè)內(nèi)部和外部條件相配合。具備條件情況下,年薪制可能利大于弊,不具備內(nèi)外條件強(qiáng)行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企業(yè)中實(shí)施,激勵(lì)的效果也存在差異。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際設(shè)計(jì)合理的薪酬激勵(lì)制度。

第20篇 業(yè)務(wù)員薪酬制度

企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)員,一定要有一套成型且激勵(lì)性的業(yè)務(wù)員管理制度和業(yè)務(wù)員薪酬制度,以下是某企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員的薪酬制度范本,僅供參考。

一. 員工工資及福利

a.試用員工工資待遇(三個(gè)月)

1.底薪1800元/月,當(dāng)月任務(wù):必須當(dāng)月銷售飛馬仕節(jié)油器6個(gè);

2.當(dāng)月完成銷售數(shù)量在2個(gè)的,工資待遇為:1000元;

3,當(dāng)月本人業(yè)績(jī)量超過6個(gè),超額部分金額×5%作為獎(jiǎng)勵(lì)

4、當(dāng)月無業(yè)績(jī)的,公司給付基本生活費(fèi)450元(含交通費(fèi)50元、手機(jī)話費(fèi)補(bǔ)貼100元)

5,試用員工享受公司三天的免費(fèi)崗前培訓(xùn)課程,合格者正式上崗。

b.正式員工工資待遇(取消底薪制)

1,當(dāng)月個(gè)人零售額×15% = 當(dāng)月工資

2,享受公司年底一次性獎(jiǎng)金3000元。

3,當(dāng)月享有交通費(fèi)100元,手機(jī)話費(fèi)補(bǔ)貼100元

4,享受公司三天的(職業(yè)主管成長(zhǎng)和初級(jí)講師)培訓(xùn)班

c.業(yè)務(wù)主任津貼

1,享有正式員工的一切待遇

2,增加提成:當(dāng)月本人直轄團(tuán)隊(duì)累計(jì)業(yè)績(jī)(包括本人業(yè)績(jī))×3%

3,當(dāng)月享有手機(jī)話費(fèi)補(bǔ)貼150元,交通費(fèi)補(bǔ)貼200元。

4,享受公司三天(職業(yè)經(jīng)理人成長(zhǎng)和中級(jí)講師)培訓(xùn)班

d,業(yè)務(wù)經(jīng)理津貼

1.享有正式員工和主任的一切待遇

2.在晉升主任后的1-3個(gè)月內(nèi),直接或間接育成二個(gè)以上營(yíng)業(yè)組,當(dāng)月各小組累計(jì)業(yè)績(jī)×2%

3.當(dāng)月享有手機(jī)話費(fèi)補(bǔ)貼200元,交通費(fèi)補(bǔ)貼300元。

4.享受公司三天(職業(yè)高級(jí)經(jīng)理人成長(zhǎng)和高級(jí)講師)培訓(xùn)班

e. 獎(jiǎng)金分配

是指公司業(yè)務(wù)部當(dāng)月銷售額×2%的基金,公司以當(dāng)月各級(jí)業(yè)務(wù)人員排名前3名分別給予(獎(jiǎng)金)或獎(jiǎng)品,具體分配作如下規(guī)定:

第一名:獎(jiǎng)基金總額的50%,

第二名:獎(jiǎng)基金總額的30%,

第三名:獎(jiǎng)基金總額的20%,

f,半年度旅游獎(jiǎng)金:是指公司營(yíng)銷部當(dāng)月銷售額×1%的基金,經(jīng)過半年的業(yè)績(jī)累計(jì),員工在公司工作6 個(gè)月以上的,個(gè)人業(yè)績(jī)排名公司前三名的員工, 第一名:50%,第二名:30%,第三名:20%給予獎(jiǎng)金

二.各級(jí)員工的定級(jí)

1.業(yè)務(wù)員

是指:年滿22周歲以上,身體健康并持有高中以上的學(xué)歷,經(jīng)公司正式錄用和接受公司三天的新人崗前培訓(xùn),具體要求是:填寫個(gè)人求職表一份,二張二寸無冠照片和一張五寸生活照片,并提供個(gè)人身份證和學(xué)歷證(原件)以及復(fù)印件各一份;

試用期內(nèi)個(gè)人業(yè)績(jī)當(dāng)月不得低于1360元(二個(gè)節(jié)油器)。

2. 業(yè)務(wù)主任(主管)

是指本人直接推薦二位以上員工,小組當(dāng)月人力不少于3人(不含本人),當(dāng)月小組業(yè)績(jī)不底于1.8萬元的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn);

3. 業(yè)務(wù)經(jīng)理

是指本人直接育成2個(gè)營(yíng)業(yè)組(每個(gè)小組人力不少于3人,不含本人),當(dāng)月團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)不少于3萬元的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn),個(gè)人季度業(yè)績(jī)不少于直接銷售2單;

三. 各級(jí)業(yè)務(wù)員工的收益分析(例如)

1. 某員工當(dāng)月業(yè)績(jī)2萬元×傭金系數(shù)15% =3000元,當(dāng)月個(gè)人業(yè)務(wù)排名公司(假定當(dāng)月公司銷售部業(yè)績(jī)是10萬元),你排名第一名(10萬×2%)_50%=1000元,該業(yè)務(wù)員當(dāng)月收入:3000元+1000元=4000元;

2. 某業(yè)務(wù)主任當(dāng)月個(gè)人業(yè)績(jī)1.8萬元,團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)4萬元,當(dāng)月個(gè)人業(yè)績(jī)排名銷售部第二名,這位主任的當(dāng)月收入是:1.8萬元×15%=2700元,團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)4萬元×3%的主任津貼=1200元,獎(jiǎng)金(10萬×2%)×2%=500元, 該主任的各項(xiàng)收入:2700+1200+500=4300元