房地產(chǎn)內(nèi)部管理制度

房地產(chǎn)內(nèi)部管理制度旨在規(guī)范企業(yè)運營，提升效率，保障業(yè)務(wù)流程的合規(guī)性，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。這一制度涵蓋了人力資源管理、財務(wù)管理、項目管理、市場營銷、客戶服務(wù)等多個方面。

包括哪些方面

1. 人力資源管理：包括員工招聘、培訓(xùn)、績效評估、薪酬福利、員工行為準(zhǔn)則等。

2. 財務(wù)管理：涉及預(yù)算制定、成本控制、財務(wù)報告、審計監(jiān)督等方面。

3. 項目管理：涵蓋項目立項、設(shè)計、施工、驗收、售后服務(wù)的全過程。

4. 市場營銷：包括市場調(diào)研、產(chǎn)品定位、推廣策略、銷售管理等環(huán)節(jié)。

5. 客戶服務(wù)：涉及客戶關(guān)系建立、維護、投訴處理和服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控。

重要性

房地產(chǎn)內(nèi)部管理制度的重要性不容忽視：

1. 提升效率：通過標(biāo)準(zhǔn)化流程，減少工作中的混亂和延誤，提高工作效率。

2. 規(guī)避風(fēng)險：明確職責(zé)，確保業(yè)務(wù)合規(guī)，降低法律風(fēng)險和商業(yè)風(fēng)險。

3. 保障質(zhì)量：通過嚴(yán)格的項目管理和質(zhì)量管理，保證房地產(chǎn)產(chǎn)品的質(zhì)量和客戶滿意度。

4. 促進團隊協(xié)作：清晰的制度能夠幫助員工理解期望，增強團隊合作和溝通。

5. 企業(yè)文化建設(shè)：制度的執(zhí)行有助于塑造企業(yè)的價值觀和行為規(guī)范。

方案

1. 制度制定：結(jié)合公司實際情況，制定全面、具體的管理制度，確保覆蓋所有業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2. 培訓(xùn)與宣傳：定期組織員工培訓(xùn)，使他們了解并理解各項制度，加強內(nèi)部溝通，提高制度執(zhí)行力。

3. 實施與監(jiān)督：設(shè)立專門的監(jiān)督機制，定期檢查制度執(zhí)行情況，及時調(diào)整和完善。

4. 反饋與改進：鼓勵員工提出改進建議，根據(jù)業(yè)務(wù)變化和市場環(huán)境適時更新制度。

5. 績效考核：將制度遵守情況納入員工績效考核，強化制度的權(quán)威性。

房地產(chǎn)內(nèi)部管理制度的建立與實施是一項系統(tǒng)工程，需要全員參與、持續(xù)優(yōu)化，以適應(yīng)快速變化的市場環(huán)境，推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

房地產(chǎn)內(nèi)部管理制度范文

第1篇 萬科房地產(chǎn)內(nèi)部往來管理制度

一.目的:規(guī)范萬科地產(chǎn)內(nèi)部往來占用關(guān)系,提高資金使用效率,便于業(yè)績考核。

二.范圍:適用于總部及萬科地產(chǎn)所屬各單位。

三.職責(zé):總部財務(wù)管理部負(fù)責(zé)本規(guī)范的推行、解釋、修改并檢查執(zhí)行情況;萬科地產(chǎn)內(nèi)各公司(單位)負(fù)責(zé)具體實施。

四.方法和過程控制

4.1 定義:內(nèi)部往來是指萬科地產(chǎn)內(nèi)部單位之間發(fā)生的所有債權(quán)債務(wù)關(guān)系。

4.2 類別:內(nèi)部往來主要由以下幾類經(jīng)濟交易產(chǎn)生:

4.2.1 資金調(diào)撥

4.2.2 代收代墊

4.2.3 實物買賣

4.2.4 提供服務(wù)

4.3 管理原則

4.3.1 集中控制原則:資金調(diào)撥由總部集中控制,不允許分屬不同城市、不同萬科地產(chǎn)考核主體的各下屬公司之間調(diào)撥資金;

4.3.2 及時清算原則:對發(fā)生的除資金調(diào)撥外的其他內(nèi)部交易,各公司應(yīng)及時清算,不允許分屬不同城市、不同萬科地產(chǎn)考核主體的各下屬公司之間期末掛往來帳(4.7.2所述例外情況除外);

4.3.3 直接清算原則:除由于總部組織萬科地產(chǎn)范圍內(nèi)活動而發(fā)生的內(nèi)部往來外,其他內(nèi)部交易均由交易雙方直接清算;

4.3.4 主動規(guī)避原則:各公司在經(jīng)營活動中,應(yīng)有意識地避免或減少代收代墊類內(nèi)部往來的發(fā)生;

4.3.5 及時核對原則:內(nèi)部往來應(yīng)按月核對,至少每季末編制調(diào)節(jié)表,雙方蓋章簽字確認(rèn);

4.4 主體:除4.7.2所述情況外,內(nèi)部往來僅可以存在于以下幾種主體之間:

4.4.1 總部與各地區(qū)公司之間;

4.4.2 屬同一地區(qū)且同一萬科地產(chǎn)考核主體內(nèi)的地產(chǎn)和物業(yè)公司之間;

4.4.3 屬同一地區(qū)且同一萬科地產(chǎn)考核主體內(nèi)的地產(chǎn)公司之間;

4.5 資金調(diào)撥的管理

4.5.1 各公司如有資金富余,只能用于歸還或支付總部的內(nèi)部往來,不得向不同地區(qū)或不同萬科地產(chǎn)考核主體的其他公司調(diào)撥;

4.5.2 各公司如存在資金缺口,且滿足以下條件:

計息負(fù)債 >(權(quán)益及內(nèi)部往來占用 + 計息負(fù)債)×30%

可以向總部申請劃撥資金,總部在履行必要的考察并綜合平衡萬科地產(chǎn)資金需求之后進行資金調(diào)撥;

4.5.3 同一城市內(nèi)的各公司之間可以調(diào)節(jié)資金余缺,具體程序由各地區(qū)公司自行制定、操作。

4.6 代收代墊款的管理

4.6.1 各公司之間發(fā)生代收代墊款項,應(yīng)及時通知對方,并由各公司直接清算;但由總部組織的萬科地產(chǎn)范圍內(nèi)活動而發(fā)生的代收代墊款,::仍統(tǒng)一通過總部與各單位掛帳清算。

4.6.2 分屬不同城市、不同萬科地產(chǎn)考核主體的各下屬公司之間發(fā)生的代收代墊款,可通過資金中心的委托收付款程序及時進行清算,不允許期末掛帳;

4.7 實物買賣或提供服務(wù)的管理

4.7.1 一般管理

4.7.1.1 各公司之間發(fā)生實物買賣或提供服務(wù),應(yīng)直接、及時清算;其中分屬不同萬科地產(chǎn)考核主體的下屬公司之間發(fā)生的非經(jīng)常性提供服務(wù)或?qū)嵨镔I賣,應(yīng)預(yù)先報總部財務(wù)部審批備案;

4.7.1.2 一般情況下,分屬不同城市、不同萬科地產(chǎn)考核主體的各下屬公司之間由于實物買賣或提供服務(wù)發(fā)生的往來款項,不允許期末掛帳;但內(nèi)部單位之間提供的跨期工程性質(zhì)服務(wù)按例外情況進行管理。

4.7.2 例外管理

4.7.2.1 內(nèi)部單位之間提供的工程性質(zhì)服務(wù),應(yīng)根據(jù)工程進度及時清算;如期末由于工程跨期而尚未結(jié)算,可以根據(jù)合同規(guī)定掛往來帳,體現(xiàn)在內(nèi)部往來中,并與對方單位核對一致;

內(nèi)部單位之間的工程性質(zhì)服務(wù)主要指物業(yè)公司為地產(chǎn)公司提供的綠化工程、智能化工程等。

4.7.2.2 工程完工后,各單位應(yīng)及時結(jié)算、清算;保修期過后,各單位應(yīng)將相應(yīng)內(nèi)部往來及時結(jié)平。

4.8 總部與各地區(qū)公司之間內(nèi)部往來的管理:除管理費分?jǐn)偟瓤偛苛碛幸?guī)定的往來款項外,同一地區(qū)且同一考核主體內(nèi)應(yīng)確定一家公司與總部掛帳,其他公司與總部之間發(fā)生的往來業(yè)務(wù)均應(yīng)劃轉(zhuǎn)該公司。

4.9 銜接辦法:本規(guī)范執(zhí)行前發(fā)生的內(nèi)部交易,不符合本規(guī)范管理要求的,應(yīng)對其余額按本規(guī)范的要求進行清算及調(diào)整劃帳,上述過程要求在2004年6月30日之前完成。